或许你的员工已经在精神上开了小差,因为企业此时已经上了规模

铝道网】较新盖洛普调查显示,球仅有13%的员工会在工作中积极投入,也就是说,他们是全身心致力于工作中,可能做出巨大的贡献。
人们很容易对这样的统计数据置之不理,说员工就是不想工作。但作为雇主,自然不能就这么轻易放弃。
或许你的员工已经在精神上开了小差,或许他们相互鼓励帮助公司实现了目标,无论如何,招聘的方式,为团队选择不同人才的途径,以及留住人才的策略等,都能发挥重要的作用。
启动营销引擎,吸引人才
在成长型公司,营销团队不应该只关注吸引客户。你还要尽量引起理想的、目标员工的关注。否则,你的职位空缺便无法吸引足够多的求职者——较终,公司便只能落入成长型公司常见的招聘陷阱,即招聘的员工只是在迫于无奈完成工作。如果一个职位的申请人数不超过20人,那就说明公司的招聘策略有问题。
关键是要宣传公司的愿景,不要担心付不起诱人的薪酬。对此笔者有切身的体会。多年前,笔者成立了大学院校创业者协会(AssociationofCollegiateEntrepreneurs),需要招聘靠前位办公室经理。当时我们只能为这个职位支付18,000美元工资。我在威奇托当地一家报纸上发布了一则小广告,广告是这样写的:“希望在一家全球性创业组织内改变这个世界的大学生:你是否厌倦了为大公司工作?你是否希望在充电之后再回到校园?”我收到了从奥马哈到达拉斯共120份申请,人选都非常出色。较后我录用了一位专业人士,他曾在一家大型电信公司担任CEO的行政助理,之前的薪酬高达60,000美元。
我认识的另外一名创业者,为技术人员定期举行下班后快乐时光活动,较终这项活动吸引了大量人参加,也为她在所在城市打出了自己的知名度——在那座城市,人才争夺非常激烈。每当需要招聘的时候,她都会把那项活动作为寻找人才的渠道。
不要寻找自己的复制品
我去过许多公司,经常看到员工的穿着、声音和思维方式与CEO几乎如出一辙。身为创业者,我们较不应该做的,就是招聘一群自己的复制品。你的团队应该像好莱坞盗贼电影中的团伙一样,各个身怀绝技——他们应该擅长不同的领域,能够带来独特的视角,而不是一群可以随时被替换的通才。这可以为团队的所有人创造一个更令人兴奋的工作环境。
招聘的时候,我们难免会倾向于和我们类似的人。所以,为了可靠起见,我建议使用记分卡系统。在对求职者进行面试和评价的时候,不仅要依据你希望他们承担的责任,还要以你希望他们实现的目标作为基础。比如在2014年为公司带来100万美元的销量等。
创造一个有利于人才成长的环境
不要担心如何激励较的员工,重点是不要让愚蠢的员工妨碍其他人的发展。在每天或每周的会议上,询问他们遇到的障碍,替他们扫清道路,让他们完成较重要的工作。要想调动员工的积极性,领导者应该关心的是取消效率低下的流程和糟糕的管理实务。
为任何一个岗位招聘一名表现平平的人都不是明智的做法。CEO往往会投入更多精力招聘合适的CFO或销售团队负责人,却很少关心如何找到较出色的前台,这是错误的做法。如果公司接电话的人没有准确记录客户的电话号码,或者没有用心对待客户,解决问题,就会让团队其他人员精疲力竭。任何一家快速成长的公司都承受不起这样的损失。

铝道网】现在许多企业面临转型问题,转型往往需要融资。本文综合提炼了七种情况,或者称为七种“棋局”,并向需融资的企业家提供破解办法

或许你的员工已经在精神上开了小差,因为企业此时已经上了规模。铝道网】十年前,海南国企50%企业资不抵债、逾80%企业亏损,大批企业停产或半停产。多头管理、责任不明、家底不清是彼时海南国资国企的真实写照。
今天,经过公司制改革和重组整合的新国企队伍,已逐渐成为引领地方经济结构调整和转型升级的骨干力量。
“十年来,在海南省委、省政府的正确领导下,海南国资委牢牢把握出资人的职责定位,与有关部门密切协作、共同努力,以国资监管体制改革促进国有企业改革发展,取得了显著成绩。”海南国资委主要负责人说,海南国资国企十年的发展史,也是一部改革史。
攻坚:中小企业率先改革
2003年11月,海南国资委正式挂牌成立,确立了国资监管新体制,统一了管人、管事和管资产的权力,结束了海南省国资国企“多龙治水”的局面,形成了经营性国有资产统一监管体制。
新的国资监管体制建立,中小企业改革关闭破产攻坚战随即打响。
“彼时,海南800多家国企当中,小、散、弱是它们的显著特征,绝大部分国企是个烂摊子,许多工厂甚至连人影都找不到。”海南国资委监事会主席沈国祚回忆。
2006年6月,海南省政府召开靠前次省加快推进国有企业改革工作会议,部署全面开展省属国有企业改制关闭破产攻坚战。面对我省大批停产半停产困难企业,海南国资委提出了“做大做强一批、改制重组一批、关闭破产退出一批”的工作思路。
海南省政府还设立省属国有企业改革专项资金,安排了2005年-2007年的专项资金预算,实行对困难企业“先借款安置职工,再处置资产偿还或核销借款”的办法。同时,建立国企改制关闭破产联席会议制度,协调相关职能部门联合办公,解决诸如职工劳动关系清理、职工安置方案审查、政府补助标准和资金审批、社保清算补缴、土地出让金返还等焦点难点问题,为国企改革创造了良好氛围。
“针对绝大部分企业小、散、弱、历史遗留问题多的实际,海南国资委首先集中开展中小企业改制关闭破产的攻坚战。”沈国祚说,经过3年多的努力,到2009年底,基本完成了劣势企业有序退出和妥善安置职工的任务,有100余家企业整合有效资产重组进入新的主体,712家企业完成改制关闭破产职工安置工作,共安置职工7.69万人,其中在职4.95万人,离退休2.74万人。
调整:国有经济结构优化
中小企业改制关闭破产攻坚战的顺利完成,为海南省下一步深化国资国企改革奠定了基础。
“改制关闭破产任务总体完成后,国资国企的工作重点得以转向到提高国有资产的整体运营效益上来,海南省属国有经济结构布局调整和公司制股份制改革取得新进展,重点企业积极谋划推进重点项目发展的局面初步形成,国资监管体制进一步完善,企业活动明显增强。”海南国资委党委书记蔡仁杰认为。
经调整优化,省属重点监管企业从海南国资委成立时的36家整合重组为目前的18家,且全部完成了公司制改革,建立了母子公司体系,按照《公司法》重组改造或新组建的国有独资公司、国有控股公司总体上取代了传统的行业总公司,在行业分布上进一步向基础设施、交通运输、工矿业、水电、旅游、渔业、林业等基础领域和优势领域集中。
如今,海南省属国有经济主要集中在基础设施和海南特色优势领域,从根本上扭转了过去省属国企逾80%亏损、50%资不抵债的被动局面。
通过对电力、汽车、铁矿、港口、航空、文化等行业进行资产重组,海南省引进了华能、国电、中海油、中石化、复星等央企和民企,呈现出国资带动、引导民营及其他所有制经济共同发展的态势;利用盘活存量资产回收的收益,并通过对水电、港口、机场、铁路、洋浦开发区等资产或股权的整合,我省先后组建了海南省发展控股、洋浦控股、港航控股、水电集团、海汽集团、路桥投资、产权交易所等新的主体,这些省属重点企业在海南各个行业发挥的作用日趋凸显。
以海南省发展控股为例,这家成立于2005年的国有独资公司,承担起代表省政府与铁道部门合作,投融资建设环岛高铁的重任,当海南岛居民靠前次乘坐快捷舒服的东环高铁,又翘首以待西环高铁全面开建之时,不应忘记这家公司立下的汗马功劳。此外,这家公司还先后两次共出资30亿元入资海南航空,促使海南航空走出危机乘势而上;成功引进多晶硅太阳能电池完整产业链项目,成为我省新兴产业;主导建立省级土地储备机制、参与红岭水利枢纽工程并即将主导建设红岭灌区工程。
和谐:卸下包袱轻装上路
国有企业改革是经济体制改革中的中心环节,是利益的调整和权力的重新分配,困难和阻力可想而知。
在推进改革过程中,海南国资委按照“自筹资金为主、财政补助为辅、政策核销支持”的原则,多方筹措改革成本,规范操作,有序推进国企改制关闭破产工作。改制中,妥善安置了大批长期待岗领生活费,甚至连生活费也领不到的困难企业职工以及离退休人员,实现了以人为本、和谐改制,解决了大批国企停产半停产、长期欠发职工工资、欠缴社保费等问题。
国企历史遗留问题也得到分批解决,维稳重点单位的遗留问题处置已基本完成,部分企业拖欠军转干部工资等问题得到协调解决。例如,海南省联合资产管理公司承接了工商银行和金融资产管理公司的近百亿元不良金融债权,通过稳妥处置解决了一批国企改制中债务重组难题。企业办25所中小学校、4所医院、2个代管移民村平稳移交给属地政府工作已完成。
“国企逐步化解债务纠纷、解除企业办社会负担,为卸下包袱、轻装发展创造了条件。”蔡仁杰说。
改制改革让国资国企从困境走向新生。在新一轮的改革浪潮中,海南国资国企正挑起海南经济发展的大梁。

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打开棋局之前,首先告诉读者朋友:成熟期企业融资并不难,因为企业此时已经上了规模,银行、VC/PE、政府都可能来追你。打一个红色的比方:毛泽东领导的军队到了抗战时期,弱小的红军(等于现今的民营企业初创期)已经变成了八路军新四军,队伍壮大了,国民众支持,老蒋还给军饷,所以筹钱并不像红军时期那么困难。但是,情况变得错综复杂:仗怎么打,各方怎么协调,友军又联合又摩擦,老蒋和日伪军时不时的联手搞你一下子。如今企业终于发展到了成熟期,怎样巧妙合理地融资?如何化解转型风险?怎样应对融资之后的企业整合风险,而且还要为上市铺路,这些处处时时考量着企业家的智慧。此时的企业家往往感到力不从心、“知”不从心(不仅实力达不到,知识也不够用了)。

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棋局一:什么样的VC/PE投资方适合我,如何挑选投资方?

笔者在南方某市的总裁班上,遇到一位中年企业家,从事生物工程。他的困惑是:有两家VC/PE投资公司在追他。一家条件是:投资资金大,包括许多现金,但是要求控股;另一家条件是:投资资金小,包括不多的现金,但是不要求控股;中年企业家来求教笔者。笔者面谈之后,转天又去他的公司实地考察一下。之后告诉了他:“如果投资方给你的只是钱,那么你得到的太少了”。

VC/PE投资方有不同背景,相应也有不同的投资模式。例如有战略投资和财务投资;有控股或不控股之分;有现金或者股权折算之分等许多形式。例如大企业对于小企业的投资或并购收购,属于战略投资,目的在于小企业对于大企业的扩张具有互补性。大企业不仅投入资金,而且介入公司经营,可能控股或不控股。战略投资的较大好处是小企业不仅得到资金,而且得到大企业的雄厚资源,往往这些资源比钱都重要。大名鼎鼎的周鸿祎早期创办的3721公司被雅虎收购就属于这种情况,所以周鸿祎几年之后就羽毛丰满了。财务投资指VC/PE投资方仅仅投入资金,并不介入公司经营管理,往往不控股(占股份不超过50%)。只要过几年公司升值他们能够获利退出即可。例如周鸿祎的奇虎公司的靠前轮VC投资者GMO
Venture
Partners就是财务投资,将其持有的奇虎156631股A类优先股转让于IDG资本,转让代价40万美元;将其1534979股A类优先股转让给联创策源,转让代价392万美元,以五倍溢价获利退出。

许多中国民营企业家心胸不宽,他们喜欢VC/PE的财务投资。他们心想:“我只需要你的钱,不需要你插手我的公司经营,我还是想怎么干就怎么干,我说了算。”一方面,在中国国情文化下,有一定道理。因为太多的股东插手经营,可能造成公司方向和管理混乱。但是另一方面,成熟期的公司规模已经超出了创始人个人能力精力的极限,而且个人要发大财和公司要大发展往往依仗上市,上市必须使企业规范化。创始人企业家早晚要脱离“一人说了算”的格局,早些规范化,个人素质早些提升比晚些强。

从挑选VC/PE投资方来看:企业家要注意挑选那些愿意和企业共同长大,不急于投资增值获利“逃跑”,较公平地与企业家和骨干团队分利的投资方。投资方的背景、口碑可以从网上及接触其投资过的企业了解到。

较后,回到上面的那个案例。笔者考察了那位中年企业家的公司之后,告诉他那两个VC/PE投资方都不大合适,建议他花点儿时间做做功课。可以同时考虑银行和政策对于生物工程产业扶持。并且笔者会帮他筛选VC/PE投资公司。

结论是:既然企业方不熟悉VC/PE投资,那么就花点儿时间补补课,不要急着拿投资方的钱。一旦拿了钱,之后发现双方不是美满的“婚姻”,引起股东纠纷,则后悔莫及。

棋局二:如何对价、出价、还价?

当投融资双方坐下来谈判时,首先的议题就是“投多少钱,占多少股份”?

笔者首先教企业家这么说话:“投融资有行规,我们按照行规办就行了,具体多一点少一点没有关系,我是开通务实的。”如果投资方问起“投融资的行规大约是怎样的?”企业家就可以给他看下面表。

企业家可以指着这张表说:“你看,在上市之前的企业成熟期,私募融资通常是数千万至上亿,多轮融资ABC总达到40%~60%的股权,所以,单轮融资远远不能达到50%以上控股。”例如:PE投资方出资1000万,通常不会超过10%的股权。

笔者教给企业家的第二招儿:列一个“期望表”(wish
list),看明白双方在赌什么。这样你心中有数、处于主动。先列你自己的“期望表”。例如:“你希望融资500万,出让5%股权,你希望投资方要有金融和产业的广泛背景,较好对于你的行业较熟悉,等等。”第二步,根据投资方开的条件,你能够猜出一些投资方的心中“期望表”。例如:“投资方提出注资400万占10%股权;提出安排一名投资方的人担任财务总监,并且进入董事会,较多两年就要获利退出,等等”。通过你分析投资方的“期望表”,你就能看明白他在赌什么:例如上述他的开价就说明,投资方是财务投资,并不要求控股,也不会十分操心公司经营,他只是关心钱的安全,一两年获利退出即可。

基于“期望表”,双方有分歧之处,这就看谈判技巧、妥协与坚持的权衡、各自的底线,等等。建议企业方多准备几个融资方案,不把大门关死。例如:上述双方的开价对价表明:你企业希望投资方除了注资,而且有产业背景,但是面前这个投资方关心的只是钱,套利就跑。他不会在其他方面对于企业有什么帮助。而且在公司经营中,怎么花钱他很可能会卡着你(因为他只关心钱的安全,别乱花,而且他的人担任财务总监!有权拒绝你总经理),这就是个重大分歧。你怎么考虑?谈判时你怎么谈?陷入僵局时你有没有变通方案?还是放弃这个投资方?笔者的建议:如果经过谈判,投资方显然不关心公司经营,只关心他的钱,还是放弃为好。长痛不如短痛。这个“联姻”不会幸福。谈判中重要的是:双方都要有开通务实的心态。

例如:笔者当年联手泰国正大的朋友投资中关村(5.84,0.00,0.00%)某IT企业时,对方要求投资500万,占30%。而我方希望占50%成为较大股东控股,以保证资金安全。几轮艰苦谈判之后,较后达成的结果:我方出资增加到800万占50%,并且财务总监有我方出人选担任,董事长由原企业老板担任。

棋局三:融资陷入僵局怎么办?

企业融资时要当心,不仅融资谈判时会陷入僵局,融资之后双方携手往前走时陷入僵局的情况更常见。融资后期的工作包括资金注入,公司人事变动,市场开拓及研发用款安排等。双方此时还没有充分磨合融洽,很可能发生不一致而陷入僵局。

笔者在此建议。要以分阶段化解僵局,过程资本链嘛。例如:资金不宜一笔全部到账,反而是分阶段配合企业发展到位较好。理由是:一大笔资金立刻到账,一方面给VC/PE投资方调动大笔资金造成困难;另一方面,大笔资金突然到公司财务,而公司要随着业务发展逐步用款,这就造成长期大笔资金闲置,引起投资方背后的投资人不满。如果为了解决这个问题而仓促投资,又造成新的投资风险。上述情况笔者在投融资实践中常常遇到。导致投资方企业方的严重纠纷。

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