工业品营销,考核工作组按照各部门的工作计划

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铝道网】“三位一体”目标管理是企业提升管理效能,打造学习型、创新型、高效型的干部队伍的重要手段,是激发各级管理人员创新发展、干事创业的积极性,提高管理工作的主动性、创造性的先进办法。
一、“三位一体”目标管理的构建
1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策,一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说,企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标,长期发展目标可以是三至五年,短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势,根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定,切忌好高骛远,也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定,将引领企业走向更高的发展平台。
2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时,首先,要完善各部门的岗位职责,明确责任分工,让每一位员工都清楚自己的工作范围,杜绝人浮于事的现象;其次,目标制定要准确,在分解目标的过程中,各部门分工要合理,任务量要准确,这是“三位一体”目标管理中较重要的一环,如果不能将目标量化到具体数字,那么考核也将成为空谈。
3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分,即:常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求,所要履行的较基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进,与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上,涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。
4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施,必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心,选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员,确保制定的各级目标科学合理,并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会,不受其他部门的管辖,直接对各部门工作进行考核,确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制,切实将考核工作落到实处。
二、“三位一体”目标管理的实施
1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上,各部门要根据自己的岗位职责,从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划,月度工作计划中各项工作要做到量化,阶段性工作要阶段性量化,各部门的划经评审委员会确认后可以备案。
2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划,以部门为单位,有计划、有组织地实施,部门负责人要加强内部管理,确保每位员工将工作落实到位。
3.过程督导。针对企业的重点工作,考核工作组要不定期对其落实情况进行督导,并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。
4.实施考核。月度结束后,考核工作组按照各部门的工作计划,逐条进行考核,对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。
5.兑现结果。根据考核结果,直接兑现在员工工资中,一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。
三、“三位一体”目标管理的先进性
靠前,常态性工作考核100分,联挂目标工资2/3;发展性工作考核140分、研究性工作考核30分,共联挂目标工资1/3.第二,目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×(发展性工作得分+研究性工作得分)。
“三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则,它将总得分设定在了123分,也就是说,如果一个人的考核得分为123分,那么他将拿到123%的工资水平,这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视;另一方面,常态性工作的总得分为66.6分,这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的,这就要求员工必须有发展的意识,有研究的气魄,就是要让员工明白,没有发展、固步自封是没有出路的,因循守旧不但会害到自己,也害了企业。只有所有员工都有发展目标,都有创新想法,才能实现企业的管理提升,促进企业的长远发展,这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。
总之,开展“三位一体”目标管理工作,就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责,找准提升空间,把管理工作课题化,使每位员工都成为本岗位的管理专家,使集团公司形成一支专家型管理队伍,推动企业又好又快发展。

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铝道网工业品营销,往小了说,是一种专业技能,种下客户价值的好种子,收获客户认可的好庄稼;工业品营销,往大了说,是一种企业经营的思维方式,企业、员工与客户的三角关系中,谁先谁后的大是大非问题。以客户价值为中心的经营思维,需要工业品企业决策层从左脑转向右脑,从内向变成外向,从自利蜕变为他利。叶敦明认为,客户思维是一种价值观,是反思企业存在的意义与经营管理的使命,是一次认识自己的心灵之旅,更是一生勇于实践的无尽旅程。
在客户思维薄弱、市场部缺失或稚嫩的当下,工业品营销教练应主动登场,帮助那些资质不错、潜力不差、信心不弱的工业品企业,走出规模致胜、低品质低价格的危城,迈上价值引领、团队协作、战略制胜的阳关大道。较起码,有三个红利,是工业品营销教练可以、也必须带给工业品企业的“为师之礼”。
红利一:客户导向的产品研发
产品研发,主导者是工程技术人员,他们虽然也下市场、走访客户,而且是一帮聪明务实的家伙,可他们因为迷恋或陶醉于技术性能本身,进而“强行要求”客户也必须接受他们的观念与价值判断。技术主导的产品研发,喜欢跟对手比性能,乐意跟客户讲优势,岂不知,客户购买的不是技术与优势本身,而是实实在在的自我体验与绩效改善呢?
工业品营销教练,要为工业品企业指导一条客户导向的产品研发新路径。研发阶段,至少有三个关键点,工业品营销教练要做到开阔视野、谋定而动。靠前个关键点,就是研发时产品的成本控制。要交出符合客户需求、利预期润的新生力量型产品。第二个关键点,是目标客户的选定。在产品性能上,要找到见解深刻的挑剔型客户;在业务合作上,要找到价值契合的包容型客户;在定制开发上,则要找到价值共创的互补型客户。第三个关键点,则是创立协同作战的研发共同体。
人数不在多,在于相互激发,在于以挑战为乐,在于及时反馈,在于及时行动,除了人型搭配与团队文化塑造之外,还要打开封闭的研发高墙,让客户价值的新鲜空气不时地吹拂。
红利二:价值导向的内外部合作
企业,就是社会价值洪流的一个中转站,有的在损耗,有的平进平出,有的融合了新创价值。工业品企业的产业链,是企业生存发展的中观环境,对于工业品营销教练而言,可以从产业链价值流动趋势、话语权把握、价值再创造等方面,给与一些开放性的思考、精深性的推演等经营指导。比如,一个行业处在突然的上升期,工业品营销教练就必须判断出这是一个机会点,还是一个战略延长线,进而指导企业做出断线操作还是长期投入的经营举措。
叶敦明认为:定价权、渠道掌控权,是工业品企业较为看重的话语权。定价权,等同于产品赢利空间,像钢铁这种定价权两头在外的行业,若是没有彻底的成本改造、产业转型,是很难从规模中寻找到优势和利润的,宝钢的产业链多元化似乎给出了一个有力的正解。而像空气压缩机、机床、螺杆件、叉车等行业,销售的话语权主要落在了经销商手中,企业的定价原则被他们一次次随意僭越,还不得不乖乖地再赔上一把返利或类似的渠道奖励。从外在现象看,是企业的品牌没有深入客户心中,导致话语权旁落经销商的黑手之中;从内在本质看,是企业的产品与销售没有吸引到足够的客户关注与接收,只能靠经销商的地头力混饭吃了。
红利三:战略驱动的执行力体系
战略与执行力,总是被粗暴地分开。战略是空军,只能震慑对手,而执行力才是步兵,可以占领阵地。战略归高层,执行归基层,流程组织的割裂,必然导致战略与执行的背离。叶敦明认为,战略目标、战略路径,中层更有发言权;战略资源、战略方向,高层要深度参与并适度引领,施加影响力要比直接拍板重要。
孩子上了初中以后,功课开始复杂起来,性急的家长,或是手把手直接搞定,或是请家教代劳。搞不懂题目背后的原理,只要换个花样,做错题的概率依然很高。
问题背后的原理,就是企业战略决策;而做题目,就是企业的执行力体系。执行力体系,确实结果,而若是直接从它身上动手,常会欲速不达。只有战略决策嵌入到执行力体系中,才能将战略的势能转化为执行的动能。

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