金融监管协调部际联席会议靠前次以制度化的形式固定下来,这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗

铝道网】中国金融监管协调机制制度化正式破题。
8月20日,国务院批复同意人民银行牵头建立金融监管协调部际联席会议制度,联席会议由人民银行牵头,成员单位包括银监会、证监会、保监会、外汇局,必要时可邀请发展改革委、财政部等有关部门参加。
值得关注的是,金融监管协调部际联席会议靠前次以制度化的形式固定下来,央行行长担任召集人,各成员单位主要负责人为组成人员。联席会议办公室设在央行,承担金融监管协调日常工作。
“高层非常重视金融监管协调制度化安排,马凯副总理亲自批示的。”8月20日,一位监管机构人员告诉记者。
2008年爆发的国际金融危机已昭示了完善金融监管协调的重要性。早在2010年,为准备第四次国金融工作会议,国务院便将“完善金融监管协调机制”列入15项重大金融课题之列。近年来,建立一个银、证、保三大监管机构之上的超级监管机构——金融监管协调委员会的声音也屡屡传出。
不过,新出炉的联席会议制度显示,中国“一行三会”分业经营、分业监管的格局不会有根本性改变。“联席会议重点围绕金融监管开展工作,不改变现行金融监管体制,不替代、不削弱有关部门现行职责分工,不替代国务院决策,重大事项按程序报国务院。”
联席会议将负起六大协调职责:货币政策与金融监管政策之间的协调;金融监管政策、法律法规之间的协调;维护金融稳定和防范化解区域性系统性金融风险的协调;交叉性金融产品、跨市场金融创新的协调;金融信息共享和金融业综合统计体系的协调;国务院交办的其他事项。
这意味着,近几年来迅速崛起的诸如跨行业、跨金融市场业务创新或监管套利;监管标准不统一;第三方理财、P2P等非金融企业从事金融业务诸多监管空白地带,有望在联席会议制度框架下得到解决。
破解监管冲突、监管空白
金融监管协调机制出台有着很强的现实急迫性。中国的金融监管组织框架在过去十年发生了巨大变化,形成了银行、证券与保险分业监管的格局。同时,监管机构间协调效率低下的问题也日益突出。
2010年后,综合经营成大势所趋的背景下,监管冲突和监管空白已成为摆在更高决策层面前的一道难题,这使被监管者有了套利的可能。
早在2006年,国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松就专文论述过建立金融监管协调机制的迫切性,诸如分业监管体系下,对金融控股公司的监管明显滞后于市场的发展;监管机构各管一段,缺乏实质性的监管协调使得金融控股公司有机会利用管制差异进行监管套利。
“正是由于监管协调机制的不健全,面对金融创新时,各部门往往考虑自身利益,造成各监管部门之间的监管冲突。”一位监管人士如是指出中国以机构监管为主的弊端。
此番,监管标准的协调一致性与交叉性金融产品、跨市场金融创新均在联席会议职责范畴之内,借此协调机制,以实现机构监管向功能监管之转变。
近年来,随着商业银行表外业务的崛起,监管套利不再是一个陌生词汇,从银监会围堵银信合作到近年来,银证、银保、银基等通道业务的应运而生,庞大的监管套利行为考验分业监管的监管效率。
正如一位银监系统人士所言,监管套利不见得是坏事,但监管套利确实存在一定风险。“比如对银行理财产品、基金和保险等一线金融产品销售人员,需要统一、一致监管标准,即监管一致性要求相同业务,应当需要相同的监管成本。”
更多值得关注的则是监管空白地带,即现有以机构监管为主的监管框架下,监管并没有覆盖到的领域,诸如以诺亚财富为代表的第三方理财机构的崛起带来的监管难题、P2P监管问题。
以第三方理财为例,澳大利亚早在2002年就推出金融改革法案,对第三方理财公司金融产品的销售咨询服务提出了监管要求,后来又将该法案放入公司法。而在英国,第三方理财业务也需要金融监管部门发放牌照许可。
P2P业务亦存在一定监管空白。8月20日,一位监管人士告诉记者,理论上国内相关法律法规已规定非金融企业从事金融业务监管均由人民银行负责,“这应当是人民银行有所作为的地方”。
在诸多监管人士看来,作为联席会议牵头人角色的人民银行,更应关注比如跨行业、跨金融市场创新;非金融企业从事金融业务等监管空白地带。
从合作备忘录到联席会议
2000年9月,人民银行首次尝试与证监会、保监会建立监管联席会议制度,迈出了金融监管协调机制靠前步。
当时混业经营趋势尚不明显,监管协调尚不急迫,联席会议制度一定程度上可以说是金融工作会议之前的通气会,发挥监管协调的实质性职能还有限。
2003年6月,刚刚成立的银监会与证监会、保监会成立专门工作小组,起草了《银监会、证监会、保监会在金融监管方面分工合作的备忘录》,当年9月召开了靠前次监管联席会议。
直至2004年6月,“三会”公布的《三大金融监管机构金融监管分工合作备忘录》中,“三会”的金融监管权力边界得到清晰界定,同时确立延续至今的“三会”监管联席会议机制和经常联系机制。
然而,正如巴曙松所言,这种监管协调机制对监管各方没有直接的管辖权,不具有强制力和决策性质的制度安排,其决策效力也远未达到当初的设想。因此,尽管备忘录规定“三方监管联席会议每个季度召开一次”,但此后“三会”共同参与的部级联席会议便罕见召开,仅有的两次联席会议中也并未看到央行身影。
巴曙松分析,上述安排为金融监管机构之间的信息共享提供了便利,但总的来说,这些共识还仅仅处在原则性框架层面,具体的监管协调制度并没有完全建立,在对不同金融机构开展相同业务时,监管措施还存在不一致与不协调的地方。
直到2007年,“一行三会”之间、国务院其他有关部委之间的协调,主要采取“一事一议”式的非制度化安排。
“‘一行三会’工作层面的沟通是很多的,以前有主管金融工作的副总理召集的旬会制度,但金融危机以来,新的问题需要新的制度化协调机制来解决。”上述监管人士如是阐释联席会议制度化安排的意义。

铝道网】心有多大舞台就有多大
导购人员连结产品与顾客,是战斗在靠前线的销售精英。商业活动本身就是一种买卖关系,导购人员无疑扮演了执行者的角色。但是,他们不仅仅是交易员,还扮演者市场情报员、企业形象大使、产品趋势顾问等角色。一个导购员的舞台有多大,完取决于他的心有多广。
从字面上来看,“导购”包含了“导”和“购”两个过程,也就是“引导”和“购买”。导购人员的工作核心就是导购,帮助顾客选择,实现顾客在该店的购买目的。在愈演愈烈的终端销售战中,导购人员对于整个行业竞争的重要性是不言而喻。
◎导购人员是形象代言人:导购人员面对面地直接与顾客进行沟通,其一举一动、一言一行在顾客的眼中就代表着品牌的形象。一个飞机场旁边的大型路牌不如在商超门前的一个小路牌,商超门前的一个小路牌不如通往终端店路上的几个指引牌;路上的几个指引牌不如个性鲜明的终端形象;个性鲜明的终端形象不如一个具有感召力的强势大品牌,强势大品牌不如一个成交率高的好导购。导购人员的形象塑造功能,怎么强调都不过分。
◎导购人员是沟通大师:导购人员是品牌与顾客之间的桥梁,一方面把品牌的消息传递给顾客,另一方面将顾客的意见、建议和希望等消息传达给企业,以便更好地服务于顾客。商品的质量很重要,但是导购人员的服务更加重要,因为商品不能和顾客进行交流,只有导购人员与顾客之间建立良好的沟通关系,把企业的信息完整传递出去才能达成交易;
◎导购人员是服务大使:导购人员在充分了解自己所销售的产品的特征、使用方法、服务、品牌价值的基础上,适时地为顾客提供较好的服务、建议和帮助,以优良的服务来征服顾客,压倒竞争对手,而那些潜在的顾客就是在导购人员的热情和微笑中产生的。
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本书就一名的导购人员应该具备的技能,以及如何成为一名的导购人员做了详细的讲解与建议,希望能够为广大的导购人员提供一些帮助,从而在实践中灵活运用,成为商场上左右逢源、屡创佳绩的销售大师。

铝道网】1993年新年前夜,沃特迪斯尼公司的主席迈克尔艾斯纳(MichaelEisner)却仍在洛杉矶的办公室中,焦虑地等待着世界上较有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来,欧洲迪斯尼已是岌岌可危,希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。
艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中,迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元,上升到1993年的85亿美元,可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过:“自从他们来了,从没走错一步,犯过一个错误,从未失败过。从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。”
对于自己的成绩,艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在93年一年中,接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本迪斯尼的良好业绩,使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后,巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。然而,这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势。
法国新闻杂志周刊指出,如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划,欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此,虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致,如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺,然而,这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?
1993年新年前夜,沃特迪斯尼公司的主席迈克尔艾斯纳(MichaelEisner)却仍在洛杉矶的办公室中,焦虑地等待着世界上较有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来,欧洲迪斯尼已是岌岌可危,希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。
艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中,迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元,上升到1993年的85亿美元,可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过:“自从他们来了,从没走错一步,犯过一个错误,从未失败过。从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。”
对于自己的成绩,艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在93年一年中,接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本迪斯尼的良好业绩,使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后,巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。然而,这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势。
法国新闻杂志周刊指出,如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划,欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此,虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致,如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺,然而,这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?
二、项目评论/较初
艾斯纳走到书架前,取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。 地理位置的选择
巴黎作为欧洲较大的旅游景点,以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。
风俗习惯的调研
美国人平均有两至三个星期的假期,欧洲人则与之不同。例如,法国和德国人的假期一般为五个星期,较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。
便利的铁路设施
法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进,这样游客就可以更为便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。例如,93年ChannelTunnel铁路的开通大大缩减了从伦敦到巴黎的行程。现在程仅需三小时十分钟。
气候因素
考虑到法国的气候特征,欧洲迪斯尼的等车站均设有遮檐,以保护游客不受风吹雨淋。
战略效仿
为增强欧洲迪斯尼的吸引力,园内建筑具有一定欧洲特色。如Discovcylard是以法国人朱尔斯?费纳(JulesVerne)的科幻小说为基础而设立的;360度大屏幕放映有关欧洲历史的影片;整个公园内使用两种官方语言,英语和法语,还有会使用多种语言的工作人员可随时帮助来自荷兰、德国、意大利及西班牙的游客。然而,从整体战略上讲,欧洲迪斯尼是仿效美国迪斯尼的。就连欧洲迪斯尼主席都觉得“把米老鼠弄成变性杂种,这种半法国半美国的风格真是愚蠢之极!”
此外,美国迪斯尼的许多作法,如乐园内不提供酒及酒精饮料等都完全照搬了欧洲迪斯尼。
财务计划
迪斯尼通过所设立的财务公司拥有欧洲迪斯尼的所有权,经营权由欧洲迪斯尼自己享有。迪斯尼拥有财务公司17%的股权,主要用于弥补税收损失及以低利率借入资金;拥有欧洲迪斯尼49%的资产,收取管理费用及特许权经营费用。其余的股权则向公众筹集。
欧洲迪斯尼乐园是迪斯尼在欧洲进行一系列房地产开发计划的开端,原计提供5200间旅馆客房,超过了整个戛纳市供房总量。客房数量预期在第二阶段计划执行后可以增加三倍。同时,下—阶段的计划包括投资大型写字楼、购物电、高尔夫球场、公寓及度假住房。整个财务计划成功的关键是欧洲迪斯尼将车控制建筑设计,亲自负责每个建筑的建设,较后以高额利润卖出竣工建筑。
三、日本的经验
艾斯纳转从书架上取下有关评价东京迪斯尼成功之道的资料文件,希望能从中找出与欧洲迪斯尼的相同之处。
东京迪斯尼乐园座落在距东京市十英里的郊区,十一年的经营,吸引了众多游客。仅93年,亚洲游客就高达160万。国内设施布局与美国迪斯尼几乎一模一样,到处充斥着英文标志,美国星条旗。日文标志,日本国旗则是凤毛麟角。其中,东京大学马萨卡?诺托基(MasakoNotiji)教授的研究报告引起了艾斯纳的注意。他在报告中写道:“日本人去东京迪斯尼是为了圆他们的美国梦,而不是日本梦。东京迪斯尼成功地体现了一个没有威胁,富于幻想的日本化的美国,而这正是日本人想要的!”。
报告还指出,东京迪斯是在1983年开放的,那时的日本正处于经济腾飞时期。美国则是日本人心目中富裕社会的典范。而且,随着日本经济的发展,日本人开始关注世界文化,东京迪斯尼则成为许多人进入世界文化的象征。
在谈及东京迪斯尼与欧洲迪斯尼的区别时,诺托基指出“由于迪斯尼人物在日本人心中仅是个模糊的影子,因而东京迪斯尼对他们来讲,是个充满新奇的世界。然而,欧洲人拥有自己真正的城堡,许多迪斯尼人物也出自欧洲寓言,欧洲迪斯尼在他们看来则过于虚假。”
正当艾斯纳陷入沉思时,秘书走进来告诉他顾问小组已到达。于是,艾斯的,快步赶往会议室,开始了新的讨论。
四、欧洲迪斯尼的问题
四月初,顾问小组带着他们的研究结果回到艾斯纳的办公室。对于欧洲迪斯尼的问题,他们提出了六个关键要点:管理自大、文化差异、环境和地方因素、法国劳动力问题、财务和较初业务计划、美国迪斯尼的竞争。他们认为,尽管这些要点不是可以全部修正的,但深刻理解欧洲迪斯尼的失败原因,有助于管理人员保持清醒的头脑,不致于在以后的经营中重蹈复辙。
管理自大
“BigMais,Coke及好莱坞在欧洲的成功,使迪斯尼决心建立欧洲迪斯尼,他们认为欧洲公众对美国进口产品的需求是没有限制的。”然而,它却忽略了事实上“法人国排斥美国文化。”“封闭的乐园使法国人不能留下自己的印迹。

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