有些看来颇为简单的组织却可能缺乏明确性,企业应该根据自身的发展战略

铝道网】企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上,确定其活动条件,规定活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。
组织优化的原则可以从以下几个方面进行阐述。 一、关系尽可能明确
尽量使每一个管理部门和人员了解自己在组织中处于什么位置,归谁领导,到哪里获取所需信息,以及同谁合作等。在此,明确性与简单性并不是同一回事,有些看来颇为简单的组织却可能缺乏明确性,但有一些似乎复杂的组织却可能具有高度的明确性。有许多人误为保持职责权限的含糊不清便于激发充分的合作,这如果不是错误的,至少也是片面的。关系不明确,很多事情只能依靠“会议”协商解决,这不仅浪费时间,而且也易造成责任不清、推诿扯皮,影响工作效率。尤其在环境条件稳定的时候,明确地规定相互关系有助于以较小的代价取得协调的效果。
二、机构尽可能简单精干
简单和复杂是一个问题的两个方面。机构的复杂性可以从管理人员与作业人员的比例,高层、中层、基层管理人员比例,直线管理人员、辅助管理人员及跨部门协调人员占部管理人员的比例中得到一定程度的反映。保持机构和人员精干,是提高管理组织效率性的前提。人多手杂,往往相互“踢皮球”,甚至“无中生有,无事生非”。
三、规则与流程尽可能简化
规则和流程无论多么细致都只是一般性的规定,因此决不是越多越好,而应该保持在一定限度内。“精兵”与“简政”是相辅相成的,不从“简政”的角度考虑转变管理机构职能,要大幅度精简管理人员是不可能的。“精兵”必须同时“简政”。
四、设计尽可能稳定又有创新
大中型企业在做组织结构的优化时,需要保持一定的稳定性,但有些片面地、过分地追求稳定性,以致达到了僵化的地步。效率性和创新性要同等重视,促使彼得斯和沃特曼两位学者在考察了美国43家出色企业的经营管理经验之后,提出未来的组织必须具有“三根支柱”以需满足如下三种需求:对基本业务方面高效率的需要;对经常性革命新的需要,以及在主要威胁面前避免僵化的需要。
五、组织结构尽量可能柔性化
柔性化通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。所谓“团队”就是让员工打破原有的部门界限,绕过原来的中间管理层次,直接面对顾客和向公司总体目标负责,从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。这种形式是对等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。
案例:
在北京首都机场广告组织人力的项目中,组织优化原则在其中的运用便是显而易见的。
背景介绍:
集团要求将文教中心及祥云印刷厂并入到北京首都机场广告公司下,在工资总额不变的前提下,将文教中心及祥云印刷厂并入的员工可得以妥善的安置。
文教中心:
共有员工32人,其中30岁以下2人,30~40岁6人,40~50岁17人,50~60岁7人。男职工19人,女职工13人。其中包括内退1人,停薪留职1人,长期病假1人。文教中心正职2人,部门正职5人,部门副职2人,主管1人,助理6人,技术岗位8人。员工整体年龄趋于老年化,在对各房产的维护上,主要依靠外聘人员,例如保洁、电力维修等。
目前文教中心拥有固定资产826项,现总价值7632万余元。其中房产有:俱乐部3991.2平方米,1986年建成,投资近625万元;体育馆4492平方米,2001年建成,投资2500万元;中心培训楼9000平方米,2000年12月建成,投资近3818万元;电视台综合楼2036平方米,1997年12月建成,投资1093万元。土地:体育场20000平方米,俱乐部4000平方米,体育馆4000平方米,中心教学楼3500平方米,电视台综合楼800平方米。
现文教中心的经营情况主要是:资源租赁经营、社会短期素质技能培训经营、社会文化推广经营、社会体育经营。
祥云印刷厂:
共有员工27人,其中30岁以下0人,30~40岁4人,40~50岁15人,50~60岁8人。男职工18人,女职工9人。其中包括内部退养2人。祥云印刷厂正职1人,副职1人,车间主任4人,车间副主任1人,一般管理岗2人,操作岗16人(不包括内部退养工人)。员工整体年龄趋于老年化,人员文化程度普遍偏低,在岗人员中还包含一位残疾员工。
祥云印刷厂位于东四北大街什锦花园12号,地理位置优越,占地2000平方米,建筑面积1400平方米。共有固定资产近180万元,还有具有使用权的固定资产近140万元。主要机器设备有:

铝道网】今年1至7月份,西南铝物资供应公司实施库房搬迁“增收”、逐单分析“比价”、从废旧物资“淘金”三招来降本增效,实现了降本350万元。
今年以来,该公司将分散的库房集中整合到四区仓库和大塘仓库,把库房搬迁整合腾出来的场地全部移交给西南铝。库房搬迁为西南铝节约土地近30亩,可用于租赁或其他用途,有效盘活了企业固定资产,短期内就能收回仓库改造费用。
完善物资采购方法是该公司降本增效的又一举措。据了解,该公司实施采购订单逐单分析控制法,采购员将每一份采购订单逐项登记分析,收集好物料比价的原始资料进行存档,仔细分析比较价格差异的原因,月底形成采购成本升降汇总表,对每个采购员及每一项物料的成本变化情况进行汇总,并按指标严格考核。该办法使西南铝物资供应公司在同等质量条件下可以更好地选择供应商,较大限度地降低了物资采购成本。
在抓好采购成本“大西瓜”的同时,该公司还不忘从废旧物资中“淘金”,通过对废旧物资、报废固定资产处置实现全部招标、密封比价销售回收了大笔资金。今年1至7月份完成招标比价75次,处置生产性和固定资产废旧物资2945吨,实现销售收入562万元。该公司在废旧物资处理中,还实行回收商诚信保证金制度,强化了对回收商的管理,有效遏制了围标串标、借资质挂靠等违规行为。

铝道网】美国着名企业管理咨询机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出,只有20%的企业并购在事后被证实是成功的,实现了并购活动的预期目标,而其余80%的并购都以失败告终。对我国这样一个结构失衡现象突出,又处于经济结构转换升级的国家而言,并购后影响重组整合的方方面面问题,例如能否实现战略协同、组织结构设计是否合理、人力资源整合是否有效等,将直接决定兼并重组的成败。

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1、能否实现战略协同

企业如果没有在正确的战咯指导下进行并购,不仅不可能取得兼并重组的成功,甚至会危及整个企业的生存和发展。企业应该根据自身的发展战略,确定合适的并购方式,以战略为标准选择目标企业,整合目标企业,管理经营目标企业,甚至必要时退出目标领域。我国很多企业的并购,有些并不是出于自身发展战略,或往往偏离了自身发展战略,在形形色色的认识下开展并购,要实现战略协同自然也就无从谈起。可以说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动,往往是盲目和低效率的。只有在自身发展战略的指导下,并购划才会符合企业的长远利益,才能促进企业长远的发展。

1997年8月,青岛啤酒运用重组、破产收购等多种办法,开始大规模扩张运动。截至到2001年,国已有45家企业归入其麾下。并购使青岛啤酒实现了低成本扩张,减少了竞争者数量,改善了行业结构,但由于这些并购没有统一的发展战略的指导,并购后的企业没有实现有效的资源整合战略协同,因此青岛啤酒并购后面临着现实的整合问题:40多家企业仍然单兵作战,并没有完全纳入到青岛啤酒集团的营销体系中,从而产生了如何发挥集团公司营销体系作用的新问题。

从动态角度看,要实现兼并重组后的战略协同,要求并购者至少能够做到以下三点:

靠前,并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值,并能维持和管理好这种价值,使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。

第二,并购者自身拥有的资源和能力,在整合过程中不会被损害,能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。

第三,并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合,创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。

2、组织结构设计是否合理

在兼并重组过程中,两个异质的企业在业务和组织结构方面亦伴随着规模的扩大进行了相应的调整。并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配,重新设计能够适应新的发展战略所需要的组织结构,使得组织拥有实施战略所需的管理能力、技术优势、竞争力等。此外,通过调整或设计全新的组织结构,还可以实现对合并后双方业务的有效管理。

组织结构及管控体系的设计主要考虑两方面的因素,一是企业总部的职能定位,二是企业的业务管理模式,这包括产品线、价值链、地域等要素。在明确企业组织结构整合目标的情况下,另一个重要的问题是整合平台的选择,即以哪一家公司为平台对其他的公司或业务进行整合。通常,有两个主要的标准:一是基于资源,如以上市公司为平台进行整合,从而充分发挥上市公司的融资功能;二是基于能力,以更具经营能力的企业为平台进行整合,从而提升整体的盈利能力。

企业组织制度如何进行整合,取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原有企业的组织制度运行良好,则应允许其继续保持不变。轻易改变企业的组织制度,往往会引起连锁反应,产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后,组织制度的再造就显得特别重要,因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。如果整合过程过长,逐渐过渡的方式可能会导致各类负面情况的产生。例如,在新的战略和组织结构不明朗的情况下,由于组织结构和权力、决策关系的潜在变化,运作过程中发生的问题不能及时解决,导致运作效率不能达到正常状态,关键人员流失或整体士气低下等。

3、人力资源整合是否有效

人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重,人力资源整合是否有效,直接决定着企业并购的成败。一般情况下,在资本融合之后,企业必须首先解决三大难题:靠前,管理岗位问题。合并之后,很多管理岗位被撤消了,一些岗位的职能需要调整。谁上谁下,谁的收入提高,谁的收入减少都成为难题。第二,如何在人力资源整合过程中使得整合过程比较平缓,不至于影响绩效,不至于影响核心骨干人员的流失与工作效率。第三,如何在资本结构多元化的情况下保证公司实施统一的人力资源制度?如何保证公司在人力资源安排上的权力?而这一问题是较难的问题。

在人力资源的整合过程中,至少有四个关键问题要考虑到:一是核心人力资源的保护问题;二是人力资源管理制度的统一问题;三是权力分配问题;四是文化统一问题。如果考虑不周,将会引发一系列问题。比如,核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳,“失意”员工的不满引起负面影响,失去工作岗位的员工的“善后”安置所引发的劳资纠纷等等。这些问题如果控制不好,就可能引发危机。

1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年,宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。收购前后,康点公司均发生了人才断层危机,而宏基公司又缺乏国际企业管理人才,无法派员填补成长的缺口。另外,由于康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。

人力资源的整合有两个方面的内容:一是外部整合,使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合;二是内部整合,使并购后新企业人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面,来实现新企业人力资源的有效配置。

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