绩效管理究竟应该怎样做●明确企业推行绩效管理的目的,顾客追求更加独特的消费体验

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铝道网】在个性化需求的3.0阶段,产销合一已经成为一种消费趋势,更加个性化的消费者,以及伴随而来的“碎片化”市场——大众市场被打碎,重新分化组合,顾客追求更加独特的消费体验,强大的商业想像力成为营销的驱动力——商业想象力改变营销对于服装制造企业来说,让用户自己设计衬衫虽然不是什么新鲜事,但是如果能够把公司的生产完按照顾客自己的创意来运作并且受到市场追捧,那就是一个大创意了——而这正是一种极高想像力的全新体验营销模式。
几年前,尼克尔和德哈特产生了一个将使他们成为百万富翁的点子。那时,他们刚刚走出高中校门,在进入网络T恤设计行业之后,这二个年轻人觉得这种体验式营销的方式将会成为未来T恤生产销售的非常重要的模式。
那时,大多数商店都遵循传统的售卖方式:按照统一的模板,印制一整批衬衫,但结果总有一些顾客不喜欢,让商店赔钱。所以,他们想,为什么不让顾客在购买之前在网络上先体验一下感觉,然后给衬衫打分,只印制那些得高分的衬衫呢?这个点子后来变成了Threadless在线商店,引发了芝加哥内外熟悉网络的设计师的响应。2006年,尼克尔和德哈特一共卖出价值1600万美元的衬衫,这个数字让许多大型T恤生产商相形见绌。
让顾客的想法成为商品价值的一部分,让顾客在购买之前就形成深刻的体验,就是Threadless所遵循的价值观之一。
Threadless每周举办设计竞赛,近700名参加者将T恤衬设计上传到网站(其中6个设计将被印制出来)。Threadless让浏览者按5分制给设计打分,网站员工从受欢迎的作品中选出优胜者。6位幸运的艺术家每人获得2000美元的现金和奖品,而公司得到了胜出的设计。
Threadless的成功之处并非其产品,而是在于其独特营销过程:一方面让消费者深度参与到产品的设计之中,使消费者的创意成为产品价值的一部分。另一方面让消费者能够通过网络平台,提前体验到产品的独特之处,虚拟营销成为体验营销较佳平台。
与传统的营销模式不同的是,网络化的虚拟营销为消费者提供了更为直接的体验方式:你不再只是观众,而是使用者,在这种高度的互动过程中,消费者对品牌的价值有更深刻与直观的认识。
Threadless的成功正好体现出营销3.0时代的核心之处——在新的市场环境中,营销传播不再像以往一样单纯追求对消费者进行信息灌输,而是以媒体的创新、内容的创新、传播沟通方式的创新去征服目标受众,这种新的营销传播浪潮也称为“创意营销传播”,也即是Marketing3.0时代。
在个性化需求的3.0阶段,产销合一已经成为一种消费趋势,更加个性化的消费者,以及伴随而来的“碎片化”市场——大众市场被打碎,重新分化组合,顾客追求更加独特的消费体验。而Threadless的创意就是让用户直接参与价值的创造与扩散,不仅令消费者感受到前所未有的体验,也大大提升了他们消费的满意度。
网络时代的体验式营销
与Threadless的成功一样,在一个想象力统治世界的时代,推动社会前进的力量往往就是一些貌似疯狂、但其实睿智无比的创意。
在一个大规模的生产时代,产品往往是相同的,但品牌的感觉却各有差异。先销售感觉然后再销售产品,这种全新的体验式营销方式革新之处就在于先占领消费品牌认知心智,再灌输具体产品信息,让消费者在多次的体验之中,成为品牌再传播的自发载体——“第二人生”的诞生,则为体验式营销创造了一个巨大的平台,改变了营销传播的面貌。
2003年问世的三维平台“第二人生”是一个栩栩如生的三维世界——网民可以用鼠标和键盘控制着自己的虚拟化身四处走走看看。如果你讨厌走路,也可以选择在天上飞,或者直接远程传输到想去的地点。除了和同样满心好奇的路人交换一下初来乍到的感受,还能体验体验热带别墅、摩天大楼、高尔夫球场、虚拟紫禁城、数码连锁商城甚至成人用品专卖店。
在这个虚拟的世界里,不仅仅是创造和展现出了一个个的虚拟化身,而是同样可以在这个虚拟的世界开展类似传统的商业活动。正是由于“第二人生”不断涨幅的人气以及巨大的商业潜力,越来越多的著名企业开始进入其中,如微软、丰田、可口可乐、移动电源等世界品牌都陆续在“第二人生”举办虚拟世界中的营销活动。这些品牌全力投入到这个全新的互动世界,以一种非传统的体验营销方式,来获得这些技术先验性用户的关注。
在新的传播环境中,消费者有了控制信息流的权力,他们更希望能够在获得更多的控制力——而这对于品牌来说,要成功征服消费者的心,就必须有意识地去释放消费者控制欲望,赋予其更多的控制权力,而网络虚拟体验式的正是实现其控制权力、自由表达思想的有效方式。
网络体验式营销的精妙之处
2006年11月份,戴尔公司在“第二人生”的虚拟世界举办“DellIsland”新闻发布会,并借助虚拟世界的平台开展真实世界的营销。戴尔划向“第二人生”公民销售虚拟个人电脑,同时也允许他们订购真正的个人电脑。区别在于,用户可以使用林登币(一种使用于“第二人生”中的虚拟货币,可以与美元进行真实兑换)购买个人电脑的虚拟版本,但真正的个人电脑则需使用货真价实的美钞。
除了消费品牌之外,娱乐品牌也正在不断涌入这个虚拟的舞台。从诸如:Jay-Z、DuranDuran,和U2这样的乐队品牌的虚拟现场表演,到BBC“大周末流行音乐节”为将近6000名乐迷开展的同步联播,连MTV新闻台都开始着手播报这些音乐会。
时代华纳在推广其旗下歌手雷吉娜?斯派克特(ReginaSpektor)的新专辑《BegintoHope》时,专门在“第二人生”中搭建了虚拟音乐聆听室,访客们不仅可以在专辑正式上市之前就听到所有歌曲,还可以坐在这个大摄影棚的沙发上和其他人分享感受。随着曲目的变化,整个房间内的陈设都会随着旋律的感情基调重新摆放,窗外的风景和室内的灯光也会自动调整。走进那个房间,用户就会觉得像是活在那张专辑里面一样,这次非常有趣的体验让新专辑《BegintoHope》在网络上知名度急升,在推出市场之后一炮而红。
可以说,虚拟世界为新产品的市场试验提供了一个低风险的功能测试和利润估算的环境,使消费者可以体验那些在目前的现实世界里所无法体验的东西。你可以雇佣那些“化身”成为你的产品大使,回答一般性的问题。甚至,你还可以展示使用产品或服务的三维图像,通过鲜活的视频和图片,增加用户体验和帮助教育用户。而这正是吸引企业不断将营销推广活动融入“第二人生”这个虚拟世界的较大原因——当消费者越来越厌倦、逃避现实商业广告的包围时,这个虚拟世界所提供的一切新鲜、有趣的、见所未见的体验使消费者心甘情愿花时间去投入其中,愿意接受企业或品牌所传递的信息。
任何一种营销策略无非是在消费者的心理接受与品牌价值之间找到情感的按钮,使消费者心甘情感地接受品牌。营销的本质就是让品牌、产品与消费者发生关系,让消费者愿意为品牌、产品的价值付费。
无论时代如何变,消费者永远是在产品的理性卖点表达与品牌的感性心理诉求之间做出购买的抉择,而在产品同质化的当下,创意营销所带来的情感体验能够为品牌增添感性价值,启动与消费者之间的情感按钮,从而使消费者成为品牌的俘虏。

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铝道网】较近,很多企业老板和人力资源从业者(以下简称“HR”)都不约而同地在社交平台上转发并争论一条“索尼死于绩效”的微信。作为“舶来品”,绩效管理这个已被西方社会公认为先进的管理方法,为什么到了东方国家,不但出现了“水土不服”的症状,甚至成为阻碍企业继续前进的“冤家”呢?
推行绩效管理的常见误区暂且不去细究索尼是否毁于“绩效主义”,仅从国内中小企业借鉴和推行绩效管理的过程来看,造成绩效管理“水土不服”甚至失败的原因,大都与以下推行绩效管理的若干误区有关。
●推行目的不明确。笔者曾在一次题为“基于战略的绩效管理”的公开培训开课前,进行过一次非正式调查,结果表明:60%以上的HR或企业高管认为,绩效管理是用来发放绩效奖金的;20%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为了便于对薪资进行调整;15%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为员工内部职业发展提供参考依据……
推行绩效管理的目的,旨在帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织效益。而所谓的绩效奖金发放、薪资调整、晋升抑或是淘汰不合适员工,都是达成绩效管理结果的应用手段。令人遗憾的是,绝大多数的中小企业都把“手段”视为“目的”,这无异于“南辕北辙”。
●盛行“拿来主义”。今年年初,一位企业老板在一场绩效管理的高峰论坛上直接炮轰道:“所谓的平衡计分卡(以下简称”BSC“)只不过是忽悠人罢了,我在人力资源经理的游说下同意引进BSC,折腾了一年不但没有效果,还搞得我的公司上下怨声载道。较后为了平息民怨,只有牺牲人力资源经理了。”笔者在听完后与之进行了以下问答:“请问贵公司的经营发展战略是怎样的?”
“战略这东西太虚,我们是中小企业,只要能赚钱就行了,不玩那些虚的东西。”
“请问贵公司BSC中四个维度的指标是怎样产生的呢?”
“我的人力资源经理从一家咨询公司拿回来一套完整而详细的BSC资料,我跟他简单地调整了其中几个数据就发下去执行了……”
这就是“拿来主义”的危害,不但断送了一位人力资源经理的职业生涯,更是把BSC拖下了“水”——留下了一个“忽悠人”的名声。借鉴,是学习的一种途径,但如果罔顾企业自身实际情况生搬硬套,再先进的工具、方法都将水土不服。
●让HR唱“独角戏”。绩效管理是一个系统工程,需要绩效利益相关方的程参与。明确职责、协同合作才能使其发挥效应。令人遗憾的是,国内中小企业在推行绩效管理的过程中往往是HR们在唱“独角戏”,而绩效管理的主体双方和相关利益者——企业高层却坐壁上观。
●过度强调“结果导向”。不可否认,企业较终追求的是利益较大化。正因为如此,企业在推行绩效管理时才会更加注重“结果导向”,一味加大对“业绩”的苛求。正如索尼常务董事天外寺郎先生在《索尼毁于绩效主义》一文中所说,“因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”。其实,国内的中小企业也未必不是如此,由于过于注重“结果导向”,苛求短期内看得见的业绩,忽视长效机制的建立和对过程的有效管控,像索尼一样“轰然倒下”也就不足为奇了。
绩效管理究竟应该怎样做●明确企业推行绩效管理的目的。彼得·德鲁克曾说“要正确地做事,必须先做正确的事。”企业为什么要推行绩效管理?换言之,企业推行绩效管理的目的就是解决“如何做正确的事”这个问题。企业实行绩效管理的目的在于“帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织的效益”。这样做,一方面有利于将组织目标与部门职能和岗位职责有机结合,并且更有利于引导绩效利益相关方在绩效指标设置时,聚焦部门职能与岗位职责;另一方面,有利于引导企业高管清晰认识到企业效益的提升与否取决于员工工作效率的高低,进而更加关注如何激发员工持续地提高工作效率,而不是一味地苛求短期利益,过度强化“结果导向”。
●厘清角色与职责。绩效管理是一个系统工程,需多方共同参与才能产生协商效应。而绩效管理过程所涉及到的干系人称为“绩效利益相关者”,他们分别是企业高层或者说老板、直线经理、员工和HR.帮助绩效利益相关者认清其角色,厘清各方面的职责,才能激发其“主角”意识,从而避免HR唱“独角戏”的尴尬。
那么,绩效管理利益相关者在绩效过程中究竟该扮演怎样的角色,担负怎样的职责呢?
如表1所示,认清角色、厘清职责后,HR再结合企业实行绩效管理的目的,充分展示其人际影响力,针对不同的“绩效利益相关者”,运用差异化的策略将绩效管理带给他们的好处,“动之以情,晓之以理”地推销给他们后,绩效管理这幕大戏就不再是由HR独唱,而是由“绩效利益相关者”共同表演了。
●科学设置考核指标和评价标准。事实证明,企业在实行绩效管理时依靠“拿来主义”生搬硬套注定会失败。绩效管理工作要真正发挥牵引功能,必须在借鉴并消化吸收西方绩效管理先进理念、工具、方法的基础上,结合国内中小企业实际情况,来选择合适的绩效工具。
●结果与过程并重。以结果为导向固然没有错,但是如果过于强调结果导向则势必会诱发“索尼绩效主义症”的发作。因此,企业在实行绩效管理时,在关注短期业绩实现的同时更应该注重长效机制的建立。要做到这一点,只需在设计绩效考核指标时,适当注重内部运营流程和学习成长类的指标的设置就行了。
●实行差异化的绩效管理。切不可用一张所谓标准的考核表通用于公司上下各部门各岗位。如果无视部门与部门之间职能的差异,岗位与岗位之间职责的差异,同一岗位不同个体能力大小的差异,市场环境的差异,“一刀切”式地采取通用的指标和标准来进行考核的话,势必会事与愿违,较终只能怪罪“绩效管理是个大忽悠”。
管理工具适用才是硬道理企业管理界熟知的绩效管理工具有很多,诸如BSC、关键绩效指标(以下简称“KPI”)、目标管理(以下简称“MBO”)、360度反馈等等,究竟哪一个更适合你的企业呢?笔者认为,适用才是硬道理。通常来讲判断适用与否,必须结合企业的实际情况来分析。
如果你的企业战略目标不清晰或者战略管理能力匮乏,又想追求时尚,听说BSC如何好用,就不遗余力地引进BSC,其结局自然可想而知。因此,战略目标不清晰或战略管理水平不高的企业,并不宜选择BSC这样的管理工具。
一般来讲,越是基层的岗位越无法发挥KPI的效用。选择KPI来对基层员工进行绩效管理的话,将是极不明智的。KPI是否适用企业的中、高层管理人员呢?理论上讲是可行的,但是如果单纯地采用KPI一种工具来对企业中、高层管理人员进行绩效管理,并且恰恰又过度强调“结果导向”的话,势必容易诱发“索尼绩效主义症”——迫使直线经理人提出易于达成的低目标,注重短期利益,而无视企业长效机制的建立,较终让企业死于绩效。
怎样避免这种局面发生呢?笔者认为,在决定选择KPI工具时,必须同时引入MBO,以强化对那些短期内难以见到效益又关乎企业未来发展的重点工作的关注,尤其是有关内部运营流程的优化、品质和服务改进的领域。如果执意只使用KPI工具的话,则建议参照BSC的四个维度来设置关键绩效指标,这也算是玩了一回“平衡”。
如果你的企业绩效管理处于起步阶段的话,选择MBO是再好不过的了。但是你必须要做大量的目标管理前期培训工作,为绩效管理利益相关者(企业老板、直线经理、员工)提供适当的工具、方法和技术支持。
360度反馈也是一个好工具,但如果使用不当就很容易出现两个极端:一是撕裂企业内部各层级的和谐关系,造成人际冲突和内耗;二是导致大家都做好好先生,互相说好话,从而导致绩效管理形同虚设。因此,当你的企业决定采用360度反馈工具时,在考核指标设计时应当聚焦与流程和岗位职责息息相关的内容,并且一定要有具体详细且符合事实的考核记录。

作者:匿名3213次浏览

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