处理部门冲突,我们公司领导也重视培训

铝道网】 培训效果之痛
(实效培训管理教练标杆管理专家杨天河老师)
六年多的培训管理服务中,深感培训效果之痛,邀您共同分享。个人先归纳部分如下:
1、培训经理
A:我们公司领导重视程度不高,每年培训预算很少,做不成什么事。
B:我们公司领导很重视,经费也不少。员工接受外部老师培训的机会多了,学员们普遍兴趣很高,现场效果也还挺好的。可是,当员工回到工作岗位后,好象没有什么变化哦。郁闷中……
C:我们公司领导一直都很重视培训,培训预算也很多,员工参加外部老师培训的机会很多。令我头痛的是,学员们都不太想参加培训了……
D:我们公司领导也重视培训,培训预算也不少,我们培训部的同事也很尽力。我觉得我们的培训效果还可以吧,要想量化出来太难了。可我居然听说我们培训部有个绰号叫“花瓶”……
E:我们公司领导太重视培训了,上个月有个项目的现场效果不太好,结果呆不下去了。真倒霉,我还在找工作呢……
2、企业老板 A:就你那些培训费用,还是挤出来的呢
B:不错,员工的士气挺好的,看来培训真有效呢
C:怎么增加了培训投入之后,员工的士气反而下降呢
D:你也听说了“花瓶”的事啊,虽然量化效果难,能不能尽量量化以服众呢
E:你的那些培训费用都是我们一点点赚出来的呢,怎能将内训做成内部的公开课呢?更要命的是,之前参加过培训的一些中高管怎么反而离职甚至成为竞争对手了呢?
3、培训机构
A:把有限的培训预算用在刀刃上吧,我这边给您推荐几个培训项目。费用不够?没关系,来上我们的公开课吧
B:我爱死这种单了。初次接触外部培训老师的学员就象恋爱初期的男女,处于兴奋期。您说效果不明显?领导不是都说员工的士气不错嘛
C:度过了热恋期的学员,需要通过咨询式培训,结合企业情况针对性的定制并给出解决方案。可你们不把专项项目部外包给我,只是个别项目,我们采用咨询式培训方式的成本太高啊。也可以依赖老师完成咨询式培训,但这种老师太少啊
D:当“花瓶”比当“出气筒”好啊,说明你的培训管理能力还不错嘛。解决这个问题要进行培训转化与效果呈现,而且主要靠企业自己操作。要不你们公司引进一个“培训项目运作与效果呈现”的课程?
E:员工学习之后境界高了,发现问题的能力也强了,结果发现您的企业问题一堆。可是您这个领导老是认为问题在于员工,很少改进企业经营管理,这种情况下,有水平、想发展的人能不走吗?那个项目是你们一而再的压价,我们也是要生存的啊,这么低的价格不可能有很好的老师啊。只是可惜老张成了替罪羊。
4、培训老师 A:欢迎来到我的公开课,看我的课堂气氛多好哇
B:我熟悉咱们行业,我的内训课现场效果还不错吧,进一步的跟踪?我们培训师较宝贵的资源就是时间啊,师傅引入门,修行在个人嘛
C:咨询式培训?这对培训老师的专业性要求很高啊。我没有问题,可是我前后要花费的时间很多啊,要不你们加些费用?
D:“培训项目运作与效果呈现”可以让你的培训管理团队掌握培训效果转化和呈现的技巧。要全盘统筹好培训工作,还要从战略高度把握好关键点,要不你再参加我的“培训顾问训练营”课程吧
E:一分钱一分货,我出道不久也不敢多收,而且关键是我讲的也不差啊。你们不提供任何资料给我,我只能按公开课的模式来讲啊。把内训做成内部的公开课,能怪我吗?
杨天河于2011年12月19日写于广州。欢迎补充分享,谢谢。

铝道网】企业中,部门摩擦是每天必须面对的课题,在冲突爆发时,利用调解六招,让你不必脸红脖子粗,也能解决问题、达到目的。
气急败坏的业务部:「今天中午以前必须到的那批货还没到,到底是出了什么问题?」
接到电话的物流部:「出货?我没有收到出货单啊,是你们那边漏了单吧,现在要出货也没车,每次都这样找麻烦!」
业务部:「开什么玩笑,我们拚死拚活才拉到客户,这下都泡汤了。车辆调度是小事,赶快想办法,立刻给我出货!」
物流部:「不要开口闭口就是『客户』,我是费了多少心思才降低成本的,不了解状况还随便答应客户,那你就自己出货吧,我无能为力!」
听起来很熟悉吧?企业内部,从行政管理、产品、业务、行销、采购、物流、信息到客服等,不同职能的部门间,免不了会有摩擦或争端发生。
尽管每个部门都想达成共同的企业目标─提高公司获利─但是各职能的工作任务不同,立场和优先顺序也常会相左。例如,业务部的重点是「客户」,而物流部则把重点放在「成本」上。如果为了达成部门目标,互不相让,甚至竞争资源、争功诿过,就容易引发冲突。
管好部门冲突减少企业内耗
部门冲突,是经理人必须有效管理、化解的职场冲突之一。不论是你的部门与其他部门发生摩擦,或是你带的两个部门彼此不合,主管的一大任务,就是要通过有效处理,打破部门间各自为政的本位主义,降低内耗,为组织带来更好的沟通、更高的士气与工作成效。
不少专家建议,处理部门冲突,比较好的方式,是通过调解与协商。可由两边部门主管出面,自行谈判,或者由较高阶主管担任调解的第三者,把冲突的双方找来,展开对话,并且,务必掌握调解冲突的几个要领:
1.保持冷静、尊重、耐性:冲突往往带来压力与不悦,但再怎么不高兴,主管还是得保持冷静镇定,才能追根究柢,找出冲突的原因。进行协商时,也应展现尊重与礼貌,这么做可以为双方建立信任,维持良好的部门关系,有利于争端的化解。
组织行为专家丹纳也提醒主管,将冲突中性化:「当你在指出有待解决的冲突时,请以中性、客观的用语来加以界定,不要口出批评,或暗指错在对方。你应该把它想成是一个『我们必须解决的工作问题』。」
2.对事不对人:业务部那个销售专员是故意要找物流部的麻烦吗?很多时候,冲突的背后,其实隐藏了双方运作、职责上的分歧。所以,把冲突的个人情绪因素抽离,对事不对人,才能锁定问题,客观地交换意见,进行讨论:「这种冲突是不是影响了我们的工作绩效?打乱了对客户的送货?妨碍了团队的运作?」
3.先听后说:要有效解决问题,主管必须仔细聆听对方的说词。排解冲突时,主管的倾听技巧很重要,不能光听而已,还必须让说话的人感觉自己受到支持,也就是说,运用积极倾听的技巧:覆述刚才听到的内容,或偶尔归结一下对方的说法,确认你已经充分了解。
4.以争取整体利益为原则:听过双方的意见、说词后,再来谋求实际的解决之道,但有个前提:必须考虑你决定的解决方法,是否会损及公司的整体利益;绝不能以自己部门或自身的利益为优先,也不能坚持只有单方得利的解决方案。
5.共同寻找可能的解决方案:让每个人都参与,利用脑力激荡,发想各种可能的解决选项,欢迎所有的想法,也许有些点子,还是你从来没想过的。所有的选项经过分清、排序,较后再协商出一套双方都能接受的解决办法。此时,调解工作的较后一步,就是要求所有的人都要做出承诺,说到做到。
6.对立形势恶化时,请上司裁定:如果部门间的对立太过激烈,或歧见太深,有时不是单凭主管一人就能调解、处理的,必要时,可能还是得请上司出面,利用领导权力,进行裁定。
4招预防部门摩擦
发生冲突后的调解,当然有必要,但如果能事先做好预防,将更有益。预防部门间发生摩擦,不妨考虑这几个方法:
1.定期召开协调会议:或建立一个跨部门的冲突解决机制,大家提出意见来达成协议,有助于避免许多部门间的纷争。
2.多让部属了解公司观念与方针:部门间发生冲突,多半为了追求自己部门的目标,但也往往因此忽略了公司的整体利益,这是本末倒置。所以,主管要让每个部属充分了解公司的观念,明白什么才是公司体的利益,进而努力争取。
3.进行工作论调,加强「换位思考」:对他人工作不够了解,往往是产生冲突的主因之一。鼓励工作轮调,可以让不同部门的员工有机会从新的角度、立场看待问题,增加掌握全局、团队运作的能力。
4.安排部门主管、员工接受冲突化解训练课程:包括学习如何有效化解争端、有效沟通与对话,以及冲突调解技巧等。
「冲突并不是什么负面的东西,只不过是在企业经营过程中,必然出现的一种产物,」企管顾问格特曼直言。他鼓励企业积极面对冲突,同时帮助员工「掌握相应的技能,知道如何成功管理冲突。」

铝道网】继《激荡三十年》、《跌荡一百年》之后,著名财经作家吴晓波再次推出“中国企业史三部曲”完结之作《浩荡两千年》,试图在公元前7世纪到1869年长达两千多年的时间跨度里,继续前两部作品的研究主题,再次探寻国家与资本、政府与商人阶层之间的关系。
吴晓波坦言,创作《浩荡两千年》并没有写《激荡三十年》和《跌荡一百年》那样的兴奋和高兴,而仅仅是一种完成,完成了一项“用比较通俗的方式来描述中国商业史”这样的工作。虽然通俗,但吴晓波对于历史和未来的那种沉重感却丝毫没有减轻。
中国为什么出不了乔布斯
经济观察报:美国学者费正清曾经在其《中国与美国》一书中,充满困惑地写道:“一个西方人对于部中国历史所要问的较迫切的问题之一是,中国商人阶级为什么不能摆脱对官场的依赖,而建立一支工业的或经营企业的独立力量?”而你写完《浩荡两千年》后的较大感悟也是“企业史就是一部政商博弈史”。包括你在《大败局》中也认为很多企业的失败,都是表现出强烈的政商博弈的气息。梳理完两千年商业史,请你对费正清先生的问题做一个回答。
吴晓波:费正清提出这个问题是在1945年,在今天,仍然具有显著的当代指向性,这表明,他提出的是一个“历史性的中国问题”。费正清在他的其他著作中其实对此间接地做出过回答,他发现“中国商人具有一种与西方企业家完全不同的想法:中国的传统不是制造一个更好的捕鼠机,而是从官方取得捕鼠的特权”。答案其实就在这里——中国商人如果没有获得捕鼠的特权,再高效的捕鼠机都无法工作。在中国由于一个超级强大的集权型政府的存在,它控制着关键生产资料的配置,甚至在一些时刻亲自“下场比赛”,因而逼迫着民间资本只能在夹缝中生存,民间商人要想生存发展,就必须托庇于政治权力之下。2011年,乔布斯去世,国内政商界曾经提出过一个非常有趣的问题,“为什么中国出不了乔布斯?”在我看来,答案其实也在这里——中国存在着太多、大大小小的、争取捕鼠特权的“乔布斯”,因而抑制了发明捕鼠器的“乔布斯”的诞生。
经济观察报:你能否从政商关系的角度解读一下中国商人“富不过三代”的现象?
吴晓波:中国的经济形态,由先秦到汉初是贵族经济,演进到东汉至魏晋南北朝,成为了世族经济,进入隋唐之后,日渐呈现出“士商合流”的趋势,到宋代,终于定型为士绅经济,历经一千年左右的演进至此,其后再无进步。这三种经济形态从本质上来说,都是官商经济。在这种日渐制度化的经济形态之下,商人财富的百年传承便与其家族和政府的密切度有很大关联性。所谓“富不过三代”,并不仅仅因为中国的商人没有积累三代财富的智慧,而是因为,财富的积累从来托庇于拥有者与“官”的关系,而这一关系则必然是脆弱的和不对等的。试想,财富的安全性都不能得到保证,又何谈可持续积累?这是一个很可悲的现实:中国商人在历史上从来没有争取到独立的经济利益和政治地位,也不能在法理上确立自己的财产所有权不容统治权力侵犯。
经济观察报:创作完《浩荡两千年》,你得出一个重要结论:两千余年来,国家机器对商业的控制、干扰及盘剥,是阻碍工商文明发展的较重要因素。那么,政府和企业该从历史中借鉴些什么?政府该如何在经济活动中端正自己的立场与角色?企业又该如何与政府平等相处?
吴晓波:早在春秋时期,管仲就提出了国家通过控制盐铁等重要生产资源以获得专营收入的政策,自汉武帝之后,历代政权都强调国有经济在国民经济中的主导作用,所谓“民不益赋而国用饶”,老百姓没有感觉到赋税增加,而政府财政收入却非常富足,惟一的办法就是“寓税于价”。正是这一历史传统,使得中国形成了一个独特的治理模式,到20世纪初,这一传统又与流行的社会主义划经济理论熔为一炉,以至于国家机器对工商业的控制从来没有放松过。本轮改革开放从开始的靠前天起,就试图调整政府在国民经济中扮演的角色,重新定义其作用,关于市场经济地位的论战、关于“球员与裁判”的讨论、乃至当前关于“国进民退”的争论,都与此有关。我觉得,这个问题到现在还没有被认真地讨论过,很多人试图回避它,试图绕开它。
商业发达而商人被遗忘
经济观察报:为什么在宋朝这样一个空前的工商盛世,财富空前积累,却找不到著名的巨商大贾?
吴晓波:两千年国史上,有五次民间经济大发展的时期,分别是汉代的文景之治、唐代的贞观到天宝盛世、北宋百年、康乾盛世以及北洋政府时期的民国,有意思的是,只有在文景和民国时期出现了以自由贸易为前提的大商人集团。这当然与不同时代的制度安排有关。从历史材料上看,在大多数时期,国有资本与民间资本在产业上形成了“楚河汉界”。民间只能经营分散且利润微薄的中下游行业,而政府则控制了易获得暴利的上游产业。为了经营这些垄断资源,宋朝公开允许官员经商,通过这种方式,财富大量积聚到了官员手中,这些人成为因特权大获其利的“权贵资本集团”,他们既是官员,又是商人,而史书却不会标记他们“商人”的身份。
经济观察报:为什么明朝会出现晋商、徽商等商帮?商帮是中国独有的商业现象吗?
吴晓波:在世界商业史上,很多国家都出现过商帮,如威尼斯商人、中东商人等等,不过在中国,商帮的出现是在明代。明朝时,晋商和徽商的崛起都跟盐业有关。明初,为了供养在边境驻守的庞大军队,实施“开中制”,商人运粮到北方换取“盐引”,然后凭“盐引”到指定盐场支取食盐,再到指定的地区销售,山西地处北部边境,又有盐场,晋商凭借地缘优势得以崛起。而之后徽商的崛起则是得益于政策的改变,随着淮扬一带盐场的兴盛,商人被允许不必到北部边疆纳粮换取盐引,而可以在内地到盐运司纳粮换取盐引,这被称为“折色制”,有地利之便的徽商因此崛起。由此可见,晋商、徽商等商帮的兴起是深受国家经济政策影响的,他们都曾经富可敌国,康乾年间,晋、徽商人的资产总和都超过了国库存银,可是在政治地位上,他们都非常的低下,而且制度性地受到政府的盘剥,因此,商人“不事蓄藏”,把大量资本从工商领域中撤出,用于奢侈消费,便成了一个十分显著的现象。
企业家“商人精神”的缺失
经济观察报:中国商人历来是比较缺乏安全感的。历朝历代,出现过很多成功的商人,他们赚的钱越来越多,但却始终没有培养出一种“商人精神”。费正清曾经说过“中国商人较大的成功是,他们的子孙不再是商人”。商人赚了钱后,往往会希望子孙攻考科举。你在书中也认为“中国商人阶层似乎从来有一种自我毁灭的倾向”。他们在赚钱后,并不是用于扩大再生产,而是源源不断运回宗族乡里,购置土地,建造房屋,奢侈享受。所谓“以末致财,用本守之”。包括现在很多企业家也是这样的,他们希望子女能够做官,考公务员等等。你认为造成这种现象,即历代中国商人缺乏“商人精神”的原因是什么?
吴晓波:我想这仍然要从政商关系这个角度来看。自古至今,中国商人一直处于一个被贬抑的处境,他们可能富可敌国,交通权贵,但他们身在的这个阶层没有地位,“士农工商”,商处在较末一位,假如他们在这个社会中得不到平等的对待和应得的尊重,商业精神又从何谈起?美国总统柯立芝曾说过一句话:企业就是我们的事业。正因如此,美国的企业家会得到认可、尊重。今天的中国,商人、企业家的地位虽有所提升,但从根本上讲没有变化。如果在中国,企业家仍无法作为一个独立的阶层得到公平、尊重和保护,所谓的“商人精神”或“企业家精神”就只是一句空话。当今中国再成全球较大的奢侈品消费大国,有人视之为盛世的标志,我却不以为然,因为,在晚明、晚清乃至民国末期都非常奢靡,堪称“放纵的年代”,但也是败坏的开始。
经济观察报:你从票号的衰落中,得出一个规律:任何一个产业和企业,如果靠与政府的特权契约来获取利润,那将是非常危险而缺乏自主性的,无论多么丰厚的利益,得失都是一瞬间的事。它只能是一项“生意”,而不可能成为一个永续的事业。你认为这是一条在两千年的中国企业史上屡试不爽,但却不被公认的规律。这个道理太深奥了,能否结合当下,详细阐述一下?
吴晓波:在中国企业界,有一个话题常常被拿出来讨论,那就是“企业家应该离政府有多远”,它非常重要、现实而且敏感,因为,在政府手中,掌握了几乎所有重要的经济资源,比如政策、信贷、重要生产资料、行业准入资质等等。在宋代,政府已经通过买扑、钞引等方式向民间“出售”这些资源,到明清两代,更是形成了特许授权的制度,在今天,企业要做强做大,仍然需要得到政府的“政策倾斜”及扶持。因为资源操之于政府之手,被授权者又没有获得对等的契约资格,因此,后者的财富保有及增值便非常的不稳定,这便造成了两个景象,其一,民间商人集团被迫向政府索取特权契约,造成市场竞争的灰色和不公平,权贵食利阶层因此而孳生;其二,企业的可持续成长受政策波动的影响非常巨大,存在强烈的不确定性。
经济观察报:两千年商业史,存在“一统就死,一放就乱”的现象,即中央集权统得太死,会导致工商业没有活力,而如果中国不执行中央集权制时,工商业会处在相当发达的状况,这样又可能导致中央政权的瓦解以及国家的分裂。这是一个悖论,怎么解决?
吴晓波:汉武帝的理财大臣桑弘羊在公元前81年的盐铁会议上就提出了这个问题,当时的儒生无法回答,其实,一直到今天,我们仍然无法确切地回答。中国是世界上执行中央集权制度时间较为悠久的国家,历经两千年,治国者一直在探寻一种与之相匹配的经济制度,历代经济变法均因此而生,可惜始终不可得,在王安石变法之后,明清两代不得不“闭关锁国”,把民间力量打成一盘散沙,以五百年的停滞来维持帝国的稳定,这是一个非常大的中国式的悲剧。中国本轮改革开放,是一次激活地方和民间的伟大试验,然而,随着活力复苏、财富倍增,集权的需求再次旺盛,近年出现的国进民退现象宛若历史的重演。面向未来的中国经济,必须直面这一古老的“桑弘羊之问”。
经济观察报:你自己说,写《浩荡两千年》只是用比较通俗的方式来描述中国工商业的历史,只是一个完成,不像写《激荡三十年》和《跌荡一百年》那样兴奋,是不是因为觉得历史太沉重了?因为整个写作是写政府和商人的博弈史,2000多年来政府和商人一直在博弈?
吴晓波:这些年来,我所有的写作,我对历史的所有好奇,都来自于当代的困顿。通过对两千年中国企业史的考察,我发现,我们这个国家只要没有外患内乱,允许自由从商,30年可出现盛世,50年可成为较强盛国家,可接下来必然会重新出现国家主义,再度回到中央高度集权,必然造成国营经济空前繁荣景象。历史就这样一直循环不止,直到今天,仍然如此。而如何破解这个迷局,似乎目前仍未有很好的答案,面对这样的情形,确实会让人心生沉重。尤其是较近十年间,企业家阶层在国民经济中的重要性,不是在增加,而是在下降,这是极其危险的局面,它直接造成了两个后果:其一,在经济的复苏过程中,对政府投资的依赖度越来越高,改革失去了“假想敌”;其二,出现实体经济空心化、企业家阶层投机心态盛行乃至大规模移民等景象。我们有没有能力、有没有机会走出这条“历史的三峡”?
经济观察报:《激荡三十年》、《跌荡一百年》、《浩荡两千年》,创作完“中国企业史三部曲”,了解了中国古代、近代和当代的商业史,你较想和中国企业家共勉的话是什么?
吴晓波:在两千年国史上,商人阶层在某些时刻曾经非常的富有,但是可悲的是,他们从来没有成为过一个独立的阶层,甚至他们自身也没有意识到自己对国家进步的重要性。到今天,这一状况应该、而且必须得到根本性的改变。当今中国,出现了史上从未出现过的、成熟而广泛的企业家集团和中产阶层,他们实际上已经构成为国家进步和稳定的核心力量之一,因此在未来的变革中,他们应该承担起更大的社会责任,他们应该有独立的价值观、有不依附的精神、有表达公共诉求的能力,我坚决地反对逃避和犬儒主义。只有在企业家阶层和公共知识分子阶层的双重推动下,改革才可能被重新启动。我们对中国的信心,其实全部地来自于我们对自己的信心。

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作者:曹惺璧2478次浏览

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