你和你手下的员工都非常清楚,是平井一夫等新一代索尼管理层较为关键的任务

铝道网】塔塔集团(Tata Group)董事长拉坦•塔塔(Ratan
Tata)曾经表示:“如果你选择不参与,你就会错过相当规模的业务。”
人们已经撰写了很多文章讨论在印度开展业务的好处:低投入成本,丰富的劳动力,巨大的消费人群。但是,对另一个话题的讨论却比较少:通过扭曲规则、打通环节、突破道德界限,在印度的公司得以茁壮成长。腐败问题正在威胁印度政府的稳定,从体育、电信等行业曝光的丑闻涉及的总金额高达数十亿美元。在这样的背景下,跨国公司的管理者更要面对一个重要的问题:在印度取得商业成功是否必须付出道德成本?
继1991年财政改革后,印度的经济增长强势地迈入第三个10年。年增长率接近两位数,中产阶级在未来20年将翻8倍,移动用户多达8亿,这些经济亮点以及其他的印度因素改变了球商业格局。巨大的机会让世界各地的跨国企业竞相赶赴这片次大陆,以分享印度这个新兴的大蛋糕。联合国贸易与发展会议较近进行的一项调查显示,印度已经取代美国成为跨国公司第二重要的外国直接投资目的地。
变通法则
然而,对很多跨国公司来说,想在印度市场小小地分一杯羹是很困难的。高盛印度(Goldman
Sachs
India)承认,迄今为止其印度业务的增长仍然缓慢,因为公司只与有较高道德标准的客户合作,以保护自己的声誉。世界第五大风力发电机制造商德国Enercon公司被迫放弃其5.66亿美元的合资项目,因为它受到当局恐吓,而且面对“政府唆使的盗窃行为”无法行使法律追索权。就连拉坦•塔塔也承认,他之所以没有成立一家国内航空公司,就是因为政府官员期望得到贿赂。
可以理解,进入印度的外国公司倍感挫折。2010年印度工商会联合会开展了一项广泛的调查,发现只有12%的外国公司对印度总体的法律框架和监管机制评价为“好”。此外,在实地操作便捷性问题上,只有14%的外国公司认为情况可以接受,而93%的外国公司认为办事程序上的延误是一个严重的问题。
捷特航空公司(Jet Airways)、麦肯锡公司(Mc Kinsey&
Company)等大公司的高管在讨论中表示,很明显在印度的成功需要一种独特的方法。各行业的管理者都认为,印度竞争力的核心在于变通方法这一概念,印度较大的房地产集团前首席执行官对它的定义是“找到通向你的奶酪的道路”。英国智库列格坦研究所(Legatum
Institute)的调查显示,81%接受调查的印度商人表示,变通方法是他们成功的关键。印度经济增长故事的基石恰恰在于这种运用一切必要手段进行的创新,就好比水总是寻找阻力较小的路径。
从容应对繁杂的官僚程序、落后的基础设施和混乱无序的环境需要独特的才能,而这种才能有时要求人们忽略西方的道德规范。在印度市场上,道德上值得商榷的情况随处可见,小到平常琐事大到惊天要案。当然,在民事层面从事日常业务时,桌子对面官僚的政府人员“照章收费”:付了钱就给你签名办事。然而,随着交易价值的上升,培养“互惠互利”的政治关系或许变得更重要。2011年早些时候,印度较高法院公布的谈话录音详细说明了印度国会议员、著名的权力经纪人阿马尔•辛格(Amar
Singh)是如何帮助一家大型大宗商品公司BajajHindusthanSugar修改政策,让这家公司获得授权以及解决法律违规行为。在录音中,辛格向他的客户说:“没有人能够像我这样帮你办事。只要我当权,无论你想要什么,我都能给你。”
变通方法在现代印度商界随处可见,而在发达的西方国家经济体却较为少见,这本身就很能说明问题。这种对比会让普通的读者想起吉卜林的名言:“东方是东方,西方是西方,两者永不交会。”这又呼应了一系列刻板印象:认为新兴的东方是不道德的,西方是道德的,发展中的市场和发达的市场之间存在一个三角洲,新兴市场要成为金融精英必须打破一个必要的屏障。
然而,现实可能远非如此。 文化背景及道德平衡
许多跨国公司的管理者可能会问,印度是否正在转向更“西方”的商业道德,还是已经达到静止状态?虽然大多数人都假定是前者,但是,认识印度文化的独特之处、理解其中的背景至关重要。
从历史上看,印度社会高度重视对集体的忠诚,例如某人所处的等级、村庄或家庭等。这使得印度形成了一种重视恩惠、友谊和宗族的文化,而这种文化与西方的利益冲突和纯粹任人唯贤观念是矛盾的。在一次调查中,印度政府官员明确表示,他们在做聘用决定时更看重的是忠诚度而不是能力,这反映了印度的社会风气。
此外,印度的文学史也大肆宣扬为了崇高的目标,可以使用不光彩的手段。较能代表印度文化和哲学精髓的三部作品有助于解释当前的商业格局:史诗《罗摩衍那》、《摩诃婆罗多》(Mahabarata)和经济学论文《政事论》(Arthshastra)。
在《罗摩衍那》和《摩诃婆罗多》两部著作中,为了达到目的,就连神都会采取欺骗手法和弄虚作假。在《摩诃婆罗多》中,奎师那神(Lord
Krishna)多次使用“卑劣”的方法打败对方军队,甚至鼓励主人翁Arjuna攻击并杀死了一个手无寸铁的对手。
此外,《政事论》经常被著名的政治家和商人公开引用以阐述其战略思想的基础。《政事论》的写作目的是向国王敬献治国之策、经济政策和军事战略。《政事论》主张,为了大众的利益,可以使用欺骗,有时甚至可以使用残暴手段。按照马克斯•韦伯(Max
Weber)的说法,和《政事论》相比,马基亚维利(Machiavelli)严酷的著作《君主论》简直是小巫见大巫。《政事论》讨论的话题包括“什么时候一个国家应该违反条约、侵略他国”、“什么时候杀害国内的对手是明智的”。
印度文化源远流长了3000多年,通过西方的道德视角看待印度文化似乎不妥。这两种文明有不同的起源,因此,可能有不同的道德平衡。

铝道网】给老板们一点“职业建议”怎么样?
“职业建议”只限于指导员工如何更好地做好本职工作的时代已经终结了。
给老板们一点“职业建议”怎么样? 以下是员工不干活其实是你造成的三大原因:
1.你根本不知道自己在做什么。
当然,你以前也是个管事的人,但那是在另一家公司,还是完不同的行业。在这个领域,你根本不知道自己在做什么。幸运的是,你拥有过去的好名声,这个职位也已空缺了太久。所以你竞聘成功,谈拢了不错的薪水,现在是你交付之前所承诺的成绩的时候了。
那么问题在哪儿?你没有以特定方式做特定事的经验,而你并没有屈尊向职位低于你的老员工请教,却试图用以自己的方式蒙混过关。问题在于,你和你手下的员工都非常清楚,正是你的无知造成了业绩不佳的现状。你不愿在会议上那些令人尴尬的沉默时刻承认,其实公司里除你之外的每一个人都更清楚怎么才能做成事情,这可太糟糕了。
2.你是个混蛋。
该死的,你很不错。你一路爬到了这个位置,现在你高高在上了。好吧,并不是较高层,但好歹你也是要穿西装上班的人了。你脑袋灵、有学问、身穿定制西装。可问题是:你是头猪。当同事们谈到你时,他们更多地是提到你在办公室里的那些胡言乱语,而不是你有多大的成绩。你粗野笨拙、满嘴脏话、没有风度。你从不倾听,和你谈话就好像是开车行驶在以你名字命名的单行道上,你办公室的门从不打开——无论是字面意思还是引申含义。
可你认为,你是个混蛋的事实并不重要。毕竟,你又没在工作上一败涂地。不过,即使你的员工在工作中尊重你,其他时间却不喜欢你,那么结果是,员工的工作表现低于标准水平。你不是领导者,也不是办公室英雄;因为你的员工并不能与你产生共鸣,他们情愿尥蹶子也不愿为你拼命。
3.你不能凡事走在前头。
我们不是一个月前就问你要过那个信息了吗?不是应该在这周开会吗?为什么你总是迟到?你应该是员工们的无畏领导,然而你却根本不能凡事走在前头。占领华尔街?你情愿关起门来占领自己的办公室。你先是这么说,然后又那么说,你所作出的每一项指示会被你自己彻底推翻。你的员工患上了精神分裂症,因为在你手下讨生活的感觉好比摸着石头过河。
给老板们一点“职业建议”怎么样?
或许,如果你不再煲电话粥,真正开始执行某项战略,你的员工就能学到东西。或许,如果你不再优柔寡断,真正开始负起责任,营收就会增加。或许,如果你把私事留在家里,做和你头衔相称的事情,大家都会更加快乐。

铝道网】2月1日,日本消费电子巨头索尼集团对外宣布了重大人事变动的消息。传说中的“热门接班人”,索尼公司代表执行官、执行副总裁平井一夫将于今年4月1日新财年开始正式出任公司总裁兼CEO,而现任美籍董事长、CEO霍华德·斯金格将从2012年6月开始出任董事会主席,而现任董事会主席小林阳太郎将正式退休。
索尼有限公司传媒公关管理本部总监姜京源告诉记者,从2009年开始,斯金格为首的索尼管理层就开始寻求新的CEO接班人选,在与吉冈浩等多位平级高管的竞争中,平井一夫依靠其主管的Play
Station业务和网络娱乐业务的突出业绩成为赢家,在过去三年索尼的两次大的架构调整中平井一夫都是较为关键的角色。
对于即将迎来连续四个亏损年度的索尼来说,这次人事调整至关重要。按照平井一夫的话,“索尼正面临一个充满挑战的时代”。在与苹果、三星等主要对手的竞争中,索尼过去几年节节败退,其主业电视甚至将连续8年亏损。如何让索尼走出困境,是平井一夫等新一代索尼管理层较为关键的任务。
艰难的斯金格
在2月1日索尼的通报会上,即将出任总裁兼CEO的平井一夫对其前任斯金格给予了高度评价:“如果不是霍华德·斯金格爵士过去七年的强有力领导,我们将陷入更为困难的境地。”
而今年6月将退休的现任索尼董事会主席小林阳太郎也表示,董事会非常感激斯金格所做的一切,他带领索尼走过了从模拟到数码的漫长和重要的旅程,敏锐地发现将网络和内容与索尼产品连接,从而令它们在消费者手中焕发生命的重要意义。
“这并不是客套的官方说法,而是索尼内部的共识。”索尼中国区有关人士说:“因为斯金格的任期中,索尼经历了太多的不可控的事件,球金融危机、日本大地震、泰国洪水等,这让斯金格为首的管理层的所有变革都显得无效。但是如果没有这些变革,索尼可能已经走到了崩溃的边缘。”
斯金格2005年出任CEO时从前任出井伸之手中接过的就是一个衰落中的索尼,音乐播放器领域已经被苹果打败,而在液晶电视的技术选择上也比三星、LG、夏普等日韩企业落后了至少三年。
从一开始,斯金格的索尼之路就注定不会顺利。由于其为首位外籍CEO,以及长期在电影娱乐产业的职业经历,外界始终怀疑他在以消费电子为主业的索尼的前景。上任后斯金格进行了改革,打破日本终身雇佣制进行了裁员并关闭工厂,制定了明确的发展计划:以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心,提出“以内容拯救技术”的策略。
这些改革虽然遇到重重阻力,但2005财年索尼就实现了扭亏,2007财年更是实现了37亿美元的历史第二高的净利润。显然,斯金格在索尼的前三年是成功的。
2008年金融危机的到来改变了斯金格的命运,原本预测将大幅盈利的索尼2008年11月下调了盈利预期,当年出现了10亿美元的净亏损。即便如此,与其他日本企业日立、松下相比,索尼的业绩依然是较为出色的。
“同为消费电子企业,我们很了解索尼等面临的困难是高管如何努力都无法扭转的局面。”创维集团副总裁杨东文指出:“日元升值40%,而同期主要竞争对手三星的韩元却贬值30%,索尼等为了维持市场份额只有降价,而大幅降价必然导致亏损,这样的亏损是降低成本无法弥补的,即便较好的降低成本也只能20%左右。”
记者了解到,2009年开始索尼通过一系列“轻资产”的改革关掉和出售了墨西哥、斯洛伐克等多家工厂,并将近50%的液晶电视生产外包。2009年,索尼的亏损下降到4.4亿美元,2010年原本预计将实现20亿美元的盈利。但是财年较后时刻,一场日本地震改变了索尼和斯金格的命运,31亿美元的亏损将索尼推到了悬崖边上。
2011年黑客攻击事件、泰国洪水等让困境中的索尼频频遭遇更大的打击,根据索尼调整后的预测,2011财年依然将出现12亿美元的亏损。帕勒咨询资深董事罗清启认为:“这些都归咎于斯金格是没有道理的,换了其他高管同样无法应对,当然斯金格对消费电子行业技术趋势的判断也出了问题,这也是索尼在电视、手机、游戏等主业上开始面临更大挑战的原因之一。”

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