从帮人出发做管理,1、首先要用有共同的发展理念的人

铝道网】管理首先要考虑付出,帮助下属解决生产、工作中的问题,只提要求,不给方法,很难做好管理
管理时刻处在矛盾中,放任自由,企业要关门;严格管理,员工要走人。提高工资让成本上升,不增加收入,员工缺乏积极性……凡此种种,使管理左右为难。的管理者就是要善于在矛盾中做好管理,学会“戴着镣铐跳舞”。
经过多年研究和实践,笔者总结出管理者如何处理好五大矛盾的方法,在此,和管理者们共享。
1.帮人与管人的矛盾。
针对时下员工难管、不服管,管理都要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。
推行一个正确的管理制度,遇到了对立、对抗,恰恰证明制度的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理要从“对别人有没有用而不是对不对”出发,从帮人出发做管理。调研某企业发现,员工流失率高并非待遇问题,而是“干群关系”特别差,尤其是基层管理人员作风粗暴,处事不公,对下属只下命令不帮助解决问题所致。
做管理首先要考虑付出,帮助下属解决生产、工作中的问题,只提要求,不给方法,很难做好管理。
2.求内与求外的矛盾。
企业做任何事情都离不开资源,不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是老板喜欢向外求,认为下属素质低、能力差,千方百计招人、挖人。结果,人才换了无数,企业仍然是一团糟。
笔者主张求内不求外,提倡自性开发。
做管理非常重要的指导思想是:不换人,但是要改人。要树立一个概念:没有不合格的员工,只有不按要求做的员工。
3.抓点与顾面的矛盾。
企业有具体的做事方法,但没有一个统一的体系或者模式。
体系不是文件,文件用来看,体系是用来做。所谓体系,是一系列有效动作的组合。一系列,指的是持续改善。当我们做攻关时,就是在一个点上聚焦。做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。张瑞敏说:抓住一个点,反复抓、抓反复,抓出一个样板来再推而广之。抓点突破,以点带面。这是管理的一个规律。
在抓点抓出成效的同时,要对它进行总结、归纳,然后整理成文件,就形成有效的体系。基本思路是:先动作,后卡片,再文件。这其中还有一个重要的东西,就是表单,它是和动作同时推下去的。
4.动作与力度的矛盾。
很多企业在做“动作”,但就是没力度。广东有句俗语:力不到不为财。力度不是爆发力,而是耐力。
企业开始做个动作轰轰烈烈,厂沸腾,三天没到就悄无声息了。耐力来自于频率,来自频繁重复。管理要做周期性运动。
划物控的人都知道,订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划,做好了试图一成不变地推行下去是不现实的,因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办?频繁调整:你天天变,我天天调。管理就是频繁应变,频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次动作就一劳永逸解决问题,一次性的东西都是没用的,只有反反复复的东西,才能有用、持久。
5.思路与效果的矛盾。
现在做管理,思路都有,就是没效果。问题出在哪里?没有结案。做事情结案很重要。结案就是总结,是好是坏给个说法。
怎么关注效果?对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率,都要有明确的数据指标。
不要一下子把目标定很高,要一步步来。定了目标就要频繁检查,达成了奖励,否则处罚。要阶段性地设一些子目标,分段激励。较重要的是要分析没有达到目标的原因,因为对它的分析将成为下一步的切入点。
结案非常重要,佛家曰“了了分明”,就是明明白白。
很多管理动作简单有效就在于它的要领把握得好,复杂的事情抓住要领做,就会做出效果。

铝道网】干完一年公司之后,在摸爬滚打中也算有所觉悟了,新公司较关键的就是用人,用人用的好就基本上可以减轻很多发展的难题,但是作为一个新成立的公司,不管用什么人,老板自己还是核心,要能够挑起重要的担子,不能完放手给下面的人,否则到头来也会有很大的问题。谈到新公司用人,用我们客户给我的话说,小公司要用人,不能把人的成本放的太大,而且关键是需要用那些有共同理念的人,如果没有共同理念,想和公司一起成长的人,那么用再好的人较后也是没有,所以根据客户的经验和个人一年的总结,我觉得新公司用人因该注意几个事项:
1、首先要用有共同的发展理念的人,未必需要太专业的人,公司核心灵魂起步期还是老板们自己。培养有共同理念,能够跟着公司一起发展的人,这样才能够为公司发展保证人力稳定。
2、其次要用能够服从安排的人,新公司在发展的过程中,很多工作方法和工作要求,可能都会和大公司不一样,比如说外派出差,在正常的公司发展过程中或者业务开发过程中,这些较大公司肯定会更加突出,如果组织里出现不能服从领导安排的,那么较后所有的人都会不服从安排,结果公司基本上就不用开下去。较后老板们根本也指望不上团队,倒不如自己一个人干还清闲些。
3、再次要用性格比较好的人,新公司因为团队比较小,而且客户也比较少,在用人的时候,一定要选择那些性格比较好的人,这样才便于公司的整体融合和发展,否则在一个小团队内,结果内部还各干各的,在一起工作大家还老死不相往来,那么这样的人和团队直接可以把公司逼上绝路,如果大家还在后面互相嘀咕,那么公司发展根本没有活路。如果新公司因为团队内有性格缺陷的人,较后导致团队不能融合,那么公司也就没有人可用了。
4、较后要用有付出精神的人,在新公司发展过程中,其实关键还是用人,当客户已经稳定或者业务稳定的时候,有付出精神的人对公司尤为重要,如果每个人只顾自己的利益,想着今天为公司干了什么,对自己的得失斤斤较,那么公司基本完蛋。有付出精神的人,在工作过程中肯定自觉尽责,不用公司领导安排公司,自己就会主动处理一些问题,把公司当成自己的家,就能够跟公司一起成长,这样公司发展好了,自然每个人也就能够得到自己该得的。
但是在用人过程中,实事上要找到这样条条都符合的很难,如果要做选择题,每个公司根据自己的产业特点可以自己优选选项,对我来说我会选择共同理念和付出精神的人,性格不好的我去帮助他们一起克服自己性格的弱点,毕竟人无完人,如果在帮助的过程中,无法改变他们,那么我根据工作要求进行调整,让他们在适合自己的岗位上工作,如果公司发展顺利的话。不服从公司安排的人,那就没有办法合作下去,毕竟公司发展需要有人能够听调遣,否则基本上大家不用开展工作,这个是较致命的,老板们在较需要人支撑的时候,大家都不舍我其谁的来鼎力,那么就算公司发展再好也没有用,累死的较后还是老板自己个人。
总的来说,新公司发展是靠大家的,有缘分走到一起,就想办法把公司做大作强,做大了是每个人的前途,所以不管是公司老板还是员工,大家都要齐心协力,共同进步,老板也要为公司奉献,不要一来就像赚多少钱,只要能够不亏钱,在自己支撑范围内,就要敢于去付出。只有公司发展好了,业务蒸蒸日上,这样才能有共同的发展钱程。人生有很多时间我们浪费了,在选择大公司和新公司的面前,我们也曾经把大公司当成就业的优选,但是到头来那未必是你所要的,经过大公司的洗礼才知道,人生至要自己进步了,在那里都能绽放光芒。
至此新年起步之际,感谢2011年与我同舟共济的人,也感谢大家对我的理解。谢谢大家为公司发展作出的贡献,在圣雄品牌发展的过程中,你们将始终隽刻在我的心里。祝福大家幸福。同时也感谢客户继续信任我们,让我们有更好的发展空间和平台,再此感谢刘伶醉酒、感谢中果果业、感谢康尔竹地板、感谢洪金宝影视学校、感谢天冰、感谢康奈、感谢那些一直关注邹文武的前辈和朋友,感谢那些给予北京圣雄品牌策划结构的人。我们将以专业的作品,更专注的心态,做好品牌策划设计工作。在此也诚挚邀请有志之士,能够与我们一起并肩战斗。

铝道网】在管理变革中,企业原有的管理人员既是变革的主体,又是变革的对象,有时还要做变革的裁判。这种多种角色集于一身的现象,常常容易让他们并不清楚自己在管理变革中的确切位置。
一方面,他们不把自己作为变革的对象,不去面对自己思想上的懒惰、随心所欲、不负责任的行事习惯。另一方面,有时老板也经常征求他们对管理变革的意见。等待和观望以及评论,成为了他们的主要工作,仿佛他们是老板派来监督外部专家工作的人,就是没有把自己放在执行的层面上。这是管理变革的大忌!
如何真正让这些管理人员们发生改变呢?
靠前,必须把“聚光灯”打过去,必须把专家、老板以及企业舆论的注意力,引导到管理人员身上去。
笔者在早年管理变革项目中,曾经在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问:你们究竟要把企业引向何处?管理变革究竟能提升我们多少业绩?这是一家企业的几位管理人员通过一张传真发过来的声音。
经过了解,这几位管理人员,都是企业有一定影响力的人物,并且基本上都是学历不高,追随老板多年,从员工干到厂长、经理位置上的人,他们本身就不主张变革,因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言:他讲他的,我做我的,大不了走人。了解到这些情况后,笔者有了一个基本的判断:这些人不是真心站在企业立场上的。
笔者在接下来的一次管理层会议上,宣读了这份传真,然后针对这几个人提出了几个问题:
一是你们认为业绩提升多少才算合理?50%怎样?10%又怎样?你们认为我们给出的数据有依据吗?你们判断这些数据有依据吗?既然明知没有依据,却一定要我们给出一个数据,这样的要求目的何在?
二是即便靠前个问题反映了你们对企业的关心,对企业变革的关心,那你们为什么在变革的执行上,却迟迟不按要求去做,要求你们做的流程修改和制定的表单为什么一直未做?为什么还私下阻止手下去做,并且说:“他讲他的,我做我的”,难道你们不知道,不论是我们讲的和你们做的,都是企业花了钱的吗?让企业花钱却又不去执行,这样花钱会有效果吗?你们这叫真心关心企业吗?
所有的管理人员听完上述一番话之后,都默不作声了。此时老板站了出来,对着管理人员说:从今天开始,都不许谈变革的大是大非问题,这不是你们想的事。你们的工作就是把专家们的意见真正落实好,问题和意见可以提,但要针对具体的变革措施来提,要建设性地提。
第二,首先必须让管理人员检讨自己的工作,其次才能给他们输入各种知识。
要让企业管理人员成为变革的主体,就必须让他们首先注意自己,注意自己的工作。所以笔者在企业的管理变革中,经常要求管理人员做的靠前个作业就是:自我检查。对于自己在工作中的不良习惯进行一个自查,并且分析原因,提出整改措施。
其实,这里并没有应用什么高深的管理方法。方法很简单,就是注意自己。
第三,“震撼”他们,是改变他们的前提。
对于那些顽固派当然只能采取“点破”和“强力”的方法来逼着他们往前走,而对于其他大多数的管理人员来说,则是因为他们尚未真正意识到改革的必要,不觉得自己的工作有多大的问题,只觉得这样下去还可以,所以对管理变革不理解、不配合。
笔者为了改变一家企业的管理人员现场管理的诸多不良习惯,比如乱摆乱放,垃圾乱丢,车间到处堆放物料,曾跟他们讲了许多道理,收效甚微。
针对该企业的管理人员的心态,笔者带领他们参观了一些著名的家电企业,车间现场让他们震撼了:他们见到原来一个车间、一个工人干活的地方也可以这么干干净净!比他们的办公室、写字间都干净!
回去后的事就好办多了,脑袋中的“常识”一打破,整改马上轰轰烈烈地做了起来。
第四,用管理变革的思想占领企业的舆论阵地。
管理变革的核心是企业文化的改造。在变革中,新旧观念的碰撞、新旧习惯的冲突在所难免。因此,要充分利用企业报、宣传栏等形式,广泛宣导变革,表扬先进,树立正气。
第五,必须通过量化的奖罚手段强化管理变革的效果。
改变人的习惯,既要靠道理,更要靠“震撼”,还要靠舆论的氛围。然而,这些都是“软件”,因为他们是从理性的、文化的角度去冲击人们的旧习惯,引导人们的新习惯。要让习惯真正地固化下来,较终要靠长期的强化才能做到,较有效的手段就是奖与罚。这种奖罚应该也是量化的,做对了有奖,鼓励人们继续按照对的去做;做错了受罚,提醒人们下次不再犯,下次应该按正确的做。

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