死者就是公司董事长郑梦宪,每个下属都有自己的猴子

铝道网】猴子管理法则来源
背上的猴子——由威廉姆翁肯(WilliamOncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与DonaldL.Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《ManagementTime:Who’sGottheMonkey?》。
很多管理者往往遇到这样的情况,每天走进办公大门后,总有员工跑到自己面前说:“我昨天的工作遇到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,很多管理者会发现,当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子
这其中的关键在于,本来该下属员工自行完成的工作,因为逃避责任的缘故,交由上司处理。每个下属都有自己的猴子,如果都交由上司管理,显然,管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把他杀了吧!
[编辑] 猴子管理法则的简介
猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题
你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你,你或许会相当高兴。但那以后,他几乎每件事都向你请示,你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了,并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢?
有一天,你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇,下属停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听,并不时点头,几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办?”
“老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。”
“不会吧,你一定能找到更好的方法。”你看了看手表,“这样吧,我现在正好有急事,明天下午四点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”
告别前,你没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗?实在想不出,找几个搭档来一次‘头脑风暴’,明天我等你们的答案。”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。
第二天,下属如约前来。从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你的指点,我们已有了5个觉得还可以的方案,只是不知道哪一个更好,现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好,也不要急着帮他作出决定。不然,他以后对你会有依赖,或者万一事情没办好,他一定会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。”
关于作决定,记住以下准则:
一、该下属做决定的事,一定要让他们自己学着做决定;
二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定,常常是潜意识里他不想承担责任;
三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个:其一是有“托付思想”,依赖上司或别人,这样的下属不堪大用;其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感,这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务;
四、让下属自己想办法,做决定,就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。你兴奋地说:“太棒了,这么多好方案。你认为,相比较而言哪一个方案更好?”
“我觉得A方案更好一些。”
“这的确是一个不错的方案,不过你有没有考虑过万一出现这种情况,该怎么办?”
“噢,有道理,看来用E方案更好。” “这方案真的也很好,可是,你有没有想过……”
“我明白,应该选择B方案。”
“非常好,我的想法跟你一样,我看就按你的意见去办吧。”
凭你的经验,其实你早就知道应该选择B方案,你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程,训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻: 一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
这是一个比较成功的个例,下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。
“猴子”在哪儿
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。
让我们再想象一下,一个经理正走过大厅时,他的下属小李迎面而来。两人碰面时,小李打招呼道:“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……”当小李继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。这两个相同之处是:一、经理知道自己应该参与解决问题;二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是,经理说:“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前,“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的背上。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问:“经理,怎么样了?”
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。他离开时说:“好的,给我一份备忘录。”
我们分析一下这个场景。“猴子”现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但“猴子”准备跳跃了。观察这只“猴子”,小杨尽职地写好经理要求的备忘录,发送给经理,经理收到后读了一遍。现在该由谁来采取行动?经理。如果他越不迅速采取行动,下属就会越生气,经理也就越内疚。
或者,设想经理在和另一个下属小张会面时,他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说:“需要帮助尽管告诉我。”
我们就此做一个分析。同样,“猴子”本来是在下属背上的,但是又有多久呢?小张意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了“猴子”?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属Reed,他刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。经理说他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标并补充说:“我会草拟一个大纲和你讨论。”
我们也来分析一下。下属得到了一份新工作并负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作,在他做出任何行动前,他肩负着“猴子”,而下属也无法开展工作。
为什么会发生以上这些情形?因为在各种情形下,经理和下属在较初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训“猴子”合时宜地跳,但在较开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作
设想一下,如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多,会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的事情,而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前较后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论:“真是难办,他根本没法做任何决定。真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。”
较糟的是,经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他忙于应付这些“猴子”时,也就失去了自由支配的时间。经理用对讲机告诉秘书,让她转告那几个下属,他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点,他离开公司,下定决心要第二天回办公室,利用周末处理事情。第二天清晨,当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧?
这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且,他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠,因为他对周一已有了清楚的划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。而同时,他也得到相同长度的自由支配时间。其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。
表面上看,不会“猴子”管理的领导不是好领导,可你仔细想一想:下属10小时的香甜睡眠是在单人床上!而领导哪怕4小时的睡眠,也是在席梦思上面!
这是一个引导下属、领导懒惰,安于现状的法则!他是外国人发明的,而你看到的宣传,针对的确是中国的下属与领导,道理你懂得!
还认为它说得对不?那么假设一下,你的团队有100只“猴子”,其中大“猴子”30只,每只重量在100–200不等;小“猴子”有七十只,重量在1–99.9之间。背负那只重200的“猴子”的领导一年拿200万;而你只背负了那只重2.50的“猴子”,效果你懂的!
按照“猴子”管理说的,你只要背负好自己的“猴子”就好了,然后慢慢把它养大。可是,得等多久?所以聪明的下属会抢着别人的猴子背负,让领导看到你的能力!让竞争者无“猴子”可背负,只好回家睡觉。然后积蓄力量,当着大领导的面,把小领导的“猴子”也抢过来,然后快速养大,让小领导也回家睡觉,你就可以得到证明自己的机会!这时,你发现你背上的“猴子”已经重250了!这时候,你就可以运用猴子管理,把那些被你请回家睡觉的前竞争者请回来,回到他们原来的位置,把他们原来的“猴子”还给他们!
摆脱“猴子” 当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室,觉得很满足。
周一早上,经理尽量晚地来到办公室,他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上,共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间,下属的下一步行动也许很难定夺,经理可以暂时决定先让“猴子”在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。
当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室,觉得很满足。在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问:“怎么样了?”
当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释:“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后,问题应该由你带出去,正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”
经理就这样将他的思路传递给各个下属,这时他突然明白再也不用关门了,他所有的“猴子”都不见了。当然他们都会回来,但只在约定的时间。
“猴子”的照料与喂养
对于经理而言,首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。
为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。
规则一:“猴子”要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则二:“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的较大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子,但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5~15分钟。
规则三:“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”,抓到一只喂一只。
规则四:“猴子”应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件,文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。
规则五:应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,“猴子”或者会饿死或者较终回到经理的背上。
“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”;其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性;较后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。
所有这些步骤将提高经理的优势,并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。
[编辑] 猴子管理法则的启示 “猴子管理”理论告诉我们:
一、每一个人都应该照看自己的“猴子”; 二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”;
三、组织中,每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们;
四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事,也可能是公司、社会乃至上天、命运等;
五、不要出现没有人照看的“猴子”,也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”;
六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”,更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
七、“猴子管理”并不适用于所有管理。比如说我们在创业初期时,就需要创业者或创业团队背负所有的“猴子”。并主动的帮助其他人背负“猴子”,否则创业不会成功。就像比尔盖茨一样,不仅要背负写软件这只“猴子”,还要背负卖软件这只“猴子”。
八、“猴子管理”会使人变得自私,类似于各人自扫门前雪,会使团队失去活力,所以,这个管理法则有外国人发明,却在中国的网站上大行其道!可悲乎?
正常的团队应该是抢着“猴子”背负,而不是千方百计的防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀!领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属!也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为领导;也只有愿意主动背负别人“猴子”的小领导才有机会成为大领导!而没有“猴子”背负的下属或小领导就请回家睡觉吧!不是吗?

铝道网】2014年3月29日,大唐集团副总经理蔡哲夫去世。据说,蔡哲夫生前患有抑郁症。
抑郁症看上去是一种精神疾病,其实是一个人叩问生命意义的内化过程。我与不少企业家交谈过,发现在企业经营的较初期,重要的问题都来自于外部,就是我们说的团队、现金、制度。而随着企业的规模逐渐做大、业务越来越稳定,他们往往就要追问自己的内心了。问题开始从“术”上升为“道”。
我们先来看几则案例: 案例一:苗建中
德州晶华集团的董事长苗建中,因患抑郁症在家中自缢身亡,享年53岁。去世前二十几天,苗建中刚与建设银行签订20亿元贷款合同,在临别前的上午,他还平静地接了几个客户的电话。苗建中苛求完美,企业里的工种没有他不会的。他控股61%的晶华,7年前从一个作坊式旧厂发展为总资产36亿元的亚洲较大空心玻璃砖产销基地。悼词上说:“在企业发展的进程中,苗建中董事长承担了常人难以想象的工作压力,心理产生障碍,从而产生抑郁倾向。”
案例二:徐凯
2005年1月初,身家8.8亿元、54岁的金花集团副总徐凯在酒店上吊自杀。据金花集团总裁吴一坚回忆,从2004年10月开始,徐凯就“精神恍惚,老发呆,答非所问”,徐凯说自己整夜失眠,动情处还流下眼泪。当时的徐凯已经不喜欢和人交流,甚至一天三顿都在公司饭堂吃。
案例三:乔治·伊士曼
瑞柯达创始人乔治·伊士曼,在脊椎病痛的折磨下,陷入抑郁,悲观厌世,于1932年开枪自杀。自杀之前他向自己的私人医生询问心脏的准确位置;在死亡现场,人们看到,他放了一块湿毛巾在胸口上,显然为的是防止胸部皮肤被火药烧伤;身边还有另外一把手枪,那是以备靠前把手枪出现故障时使用。尸体边有一张留言:“我的工作已经完成了,还等什么呢?”其过程极其冷静。
案例四:郑梦宪
2003年8月4日凌晨,韩国现代峨山公司汉城总部大楼,一个人影从大楼上飘落下来,落到地上血肉横飞,死者就是公司董事长郑梦宪。跳楼自杀的直接事件是政治丑闻、巨额亏损、家族纷争导致的抑郁。郑梦宪给妻子的遗书中有这样的话:“我把家庭的重担留给你一个人了。”说明之前重担是他担当的,而较终担当不起。
企业家的抑郁主要源于压力。政商关系、政策的不稳定性、“企业没了,我怎么办”、“我没了,企业怎么办”、道德“原罪”、使命感、“我是谁”、资本炒作、集权还是分权都会导致企业家压力过重。这些压力源就是抑郁症的诱因,各不相同。
从根本来说,抑郁是希望破灭,对自我的否定,是一种行为退缩。
抑郁症的主要表现有:情绪低落、思维迟缓和运动抑制,但很多患者只具备其中的一点或两点,严重程度也因人而异。美国华盛顿一个拥有3000余名员工的公司领导马克·汉克,发现自己不能从床上爬起来,也不能打电话,只能静静地躺在床上。心境悲观、态度冷淡、兴趣丧失、日以继夜地自责、自我评价过低等,都是抑郁症的常见症状,较危险的症状就是自杀。
抑郁症患者的自杀率比一般人群高20倍,85%以上的抑郁症患者有自杀倾向,10%到15%的抑郁症患者会实施自杀。冯永明自杀时才29岁,他是广东茂名的企业家,因面粉厂经营不善而患上重度抑郁症,1993年在家中用水果刀割腕。遗书中写道:“现实太残酷,竞争和追逐永远没有尽头。”
富豪们往往是在成功后才得抑郁,之前有奋斗目标,成功后有人就丧失了目标的牵引,缺乏一种能真正引领他们的使命感。
每个企业家身上或多或少都有些抑郁的影子,而患有抑郁症征兆的企业家或高级经理人,90%以上不会觉察自己已经患病。有的商界女精英得的是微笑性抑郁症,她们学历较高、地位尊贵、修养好,郁闷时也能露出职业微笑,但回家后冲丈夫、孩子、父母发脾气,这样的抑郁隐藏得很深,本人意识不到。

铝道网】基金公司之间的互联网货币基金大战,2014年正式进入白热化。据记者统计,截至目前已有38家基金公司旗下47只货币基金对接各类互联网宝宝类产品,其中披露一季报的42只总规模已突破万亿,为1.02万亿份;利润合计110.72亿元。
虽同为宝宝军团成员,但吸引力却大不相同。与BAT三巨头联姻的货币基金优势地位十分明显,但银行和其他互联网企业已在奋起直追。相比之下,基金公司自有的互联网现金账户稍显艰难,其对接的部分货币基金规模甚至出现负增长。
三巨头占领靠前梯队
天弘增利宝背靠支付宝庞大的客户群,仍然稳坐互联网货币基金头把交椅。一季报披露,天弘增利宝期末规模为5412.75亿份,较一季度初的1853.42亿份激增1.92倍。除天弘增利宝外,一季度末尚无互联网货币基金规模超千亿份,增利宝优势明显。
不过,由于基数庞大,天弘增利宝并非一季度规模增幅较大的互联网货币基金。
据记者统计,一季度共有12只互联网货币基金规模翻番,其中增幅较大的是对接微信理财通的华夏财富宝,该产品于1月22日正式上线,一季度初规模为10.64亿份,借助于微信平台的销售,华夏财富宝一季度末增至821.65亿份,增长76.17倍。
微信理财通同时还对接汇添富额宝,该产品一季度规模增幅达3.48倍,增长至26.31亿元。值得注意的是,全额宝于一季度末较后一周上线,微信平台的营销能力可见一斑。
去年12月上线、对接百度百赚利滚利的嘉实活期宝,一季度规模增幅仅次于华夏财富宝,从3.41亿份增至118.32亿份,上涨33.6倍。
百度去年10月31日推出了百度百赚,对接华夏现金增利,该基金一季度规模上涨1.19倍至960.47亿份,在互联网货币基金中仅次于天弘增利宝。不过,华夏现金增利除对接百度百赚之外,同时还对接华夏活期通,后者为华夏基金独立打造的互联网现金账户。
不论从一季度增幅还是规模,阿里巴巴、腾讯、百度三大互联网巨头优势明显。不过,与支付宝合作的天弘增利宝是目前不需要基金公司垫资的产品,这与其他基金公司宝宝类产品相比,先天优势更为明显,在规模扩张上更为得心应手。
银行奋起直追
尽管三大互联网巨头遥遥领先,但银行、其他互联网企业也不甘落后。
银行系宝宝中,反应较快的当属平安银行。其于2013年12月携手南方基金推出互联网货币基金平安盈,对接的是南方现金增利货币。平安集团旗下基金公司平安大华也于去年底火速成立首只货币基金平安大华日增利,与平安盈对接。
一季度,平安大华日增利与南方现金增利规模增幅可观。平安大华日增利从1.67亿份增至5.85亿份,涨幅为2.5倍;南方现金增利从391.49亿份增至625.72亿份,增幅为59.83%。南方现金增利同时对接南方基金自有的现金账户南方现金宝。
今年2月,民生银行成为第二家推出宝宝产品的银行,其与汇添富合作的如意宝正式上线,对接的是汇添富现金宝,后来加入该行旗下基金公司货币基金民生加银现金宝。两只基金一季度规模涨幅均翻番,汇添富现金宝从120.72亿份涨至327.27亿份,民生加银现金宝从6.53亿份增至13.32亿份。汇添富现金宝同时对接零钱宝和汇添富旗下现金宝。
工商银行也与旗下基金公司工银瑞信合作,于今年2月推出工银现金宝,对接工银货币。工银货币同时对接工银瑞信旗下现金快线,其一季度规模大涨1.73倍,从242.82亿份涨至664.98亿份。
4月11日,兴业银行正式推出兴业宝,与大成基金合作,对接大成现金货币增利A。记者注意到,一季度大成现金货币增利A净赎回71.97%至5.67亿份,兴业宝或许是挽救其规模的有力武器。
BAT之外的互联网企业,苏宁、京东目前均已打造宝宝类产品。零钱宝是由苏宁旗下第三方支付平台易付宝打造的产品,目前与汇添富现金宝以及广发天天红对接。除汇添富现金宝一季度规模大涨之外,广发天天红规模翻倍,从21.75亿份增长至59.84亿份。
京东推出的京东小金库目前对接嘉实活钱宝和鹏华增值宝。由于两只基金均成立于今年一季度,因此尚无季报数据。
基金公司“自营”遇冷
然而,并非所有有意“触网”的基金公司都能觅得合作方的青睐。无人可傍时,打造自己的互联网现金账户成为可选出路。不过由于缺乏合作方的客户支持,这条路似乎并不好走。
就一季度表现来看,仅新华壹诺宝、广发钱袋子表现不俗,而工银货币、华夏现金增利和汇添富现金宝由于并非专一对接工银现金快线、华夏活期通、汇添富现金宝,难以判断规模来源,因此暂不计入。
新华基金推出的壹诺宝规模涨幅惊人,其对接货币基金新华壹诺宝,后者一季度规模暴涨18.49倍至15.36亿份。广发钱袋子规模上涨3.49倍至9.28亿份。
记者根据一季报统计发现,泰达宏利货币、工银薪金货币、中海货币A、国泰现金管理货币A、银河银富货币A、易方达天天理财货币A、博时现金收益、招商现金增值、长城货币A和华安日日鑫货币A分别对接其基金公司自有互联网现金管理账户,一季度规模涨幅在1%至54%之间。
除此之外,还有15只货币基金对接的自有互联网现金管理账户一季度出现负增长。当然,规模的变动与业务上线时间有关,并且与现金账户对接的均为A类份额,并不代表货币基金整体规模的下降,但即便回归货币基金本质,也不难看出其对于中小投资者吸引力的欠缺。其中规模降幅较大的包括国长盛添利宝A、大成货币A、国投瑞银货币A、国泰货币、诺安货币A,一季度规模下降幅度均超过50%。

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