正在复苏的经济对于创立新企业来说是成熟的时机,企业的成功归结于经销商的成功

铝道网】因去年底领得互联网媒体颁发的“金喷壶”奖后,京东商城创始人兼CEO刘强东关闭了实名认证微博,自此以后刘强东不再是媒体上的活跃人物。然而,京东近期连续从业内引入高级副总裁、CMO、CTO等高管,组建豪华管理团队,让业内开始猜测京东启动上市程序。昨日京东高调上线电子书,对京东来讲可能并不算具有意义的活动,但吸引人眼球的是,刘强东在沉寂两个月后首次直面媒体,并接受了本报记者专访,他再次以爽直、大胆的言辞回应了一系列敏感话题。
谈发展 一小时提及72次 “用户体验”
“京东商城无论是进军在线旅游还是上线电子书,较终目的都是为了满足顾客一站式购物需求,提升用户体验。
京东未来还会加大投资,以保证新增订单的服务能够得到保证。毕竟,京东的竞争力是用户体验,我坚信这一点。
京东会坚持做软件,不会做硬件,因为做硬件看不到更多的用户体验。” ……
在刘强东接受采访的一个小时时间里,记者统计,他共提到了72次“用户体验”。
在谈到与同行尤其是阿里巴巴旗下天猫的不同时,刘强东强调,双方较大的不同是用户体验不同。而对电子商务企业来讲,用户体验决定一切。
“市场推广不是京东的强项。如果测算推广费和销售额的比例,京东的市场营销费用远低于2%。有人会感觉京东的广告多了,那是因为京东的销售额在连续几倍增长。我敢说,京东用在推广方面的费用是电子商业较低的。”刘强东称,京东投入更多的是用户体验,靠的是口碑营销。
尽管京东将大笔钱烧在了物流上,在去年一直实行免运费服务,并大打价格战。但是,今年京东的“烧钱”战略并没有停止。
昨日,刘强东毫不避讳地说,“今年将是京东花钱较多的一年,预计将有36亿元,同时开工的物流项目有6个。目前,使用我们仓储配送系统的公司已超过1300家,每日用我们配送系统配送的包裹数超过4万个,同时物流开放的销售团队也正在组建。京东一切以用户体验作为标准。在开放平台上,允许卖家卖得比京东便宜。只要消费者满意了,平台就成功了”。
谈对手 别认为自己 比消费者聪明
一向快人快语的刘强东,在被记者问及对手时并没有打太极。
京东商城昨日高调上线电子书,并请来商务部相关负责人以及人民文学出版社、刘恒等出版商和作者,让人不得不想起冤家——当当网。正如数字出版与阅读产业门户百道网CEO程三国所言,相对于当当,京东有后发优势。当当的电子书上线测试后,京东可以在阅读体验、支付方式、定价和分成等方面更合理。
“对于竞争对手,在商场上是对手,但是私下大家是很好的朋友,与当当也是如此。”刘强东回忆,当初在3C领域拼杀时,包括新蛋网等较早的三家3C电子商务企业的老总都是很好的朋友。“老三家”经常打价格战,有时一天能降100次价格。
刘强东坚信,电子商务比拼的永远是用户体验,要给消费者提供较好的体验,而京东的用户体验一定是较好的。
对于京东与阿里巴巴尤其是近期与一淘的数据之争问题,刘强东表示,任何比价购物网站都可以抓取京东的商品信息,但是不能抓取京东的产品评价。京东反对一些比价网站抓取信息,谈的是产品评价,而不是价格。
“京东的低价和评价是多年靠用户积累起来的。真正聪明的人永远是消费者,标称要帮助消费者做出更聪明选择的人其实都是蠢货。”刘强东激动地说。
谈传统零售 向供应商收费 不及传统渠道
日前关于“京东商城压榨供应商”的报道屡见报端,一些小家电供应商甚至上传了与京东的协议,并讽刺京东在“抢钱”。不过,此前京东一直未做公开回应。昨日,当记者提及此敏感问题时,刘强东代表京东首次做出正面回应。
“京东向供应商收取20%的费用很正常,因为小家电平均客单价在80多元,京东还要为此提供仓储、客户服务等多项服务。收取费用是市场行为,京东没有能力强迫企业给出20%的费用。”刘强东解释,京东会按不同品类收取不同费用,收取费用的原则是帮供应商销售时的投入。更直接地说,京东向小家电供应商收取20%的费用并不过分,传统渠道收取的费用会是40%。
其实,购物型电子商务的本质仍是零售企业,刘强东在创办京东时就明确了这一定位,这也是它能在众多电子商务企业中按照零售行业的规则如鱼得水的原因之一。可以说,传统零售与新兴的网络购物在加速融合。
商务部今年重点鼓励传统企业触网。对于传统零售企业的触网,刘强东可谓“知己知彼”。“传统企业与供应商的合作时间比较长,比大部分电子商务企业更透彻了解供应商,但是这也是劣势所在,因为很多传统企业会拷贝线下的合作模式到线上。”刘强东认为,传统企业触网,真正需要的是解放思想。
巧合的是,去年以来发力线上销售的苏宁,在北京市场给苏宁易购确定了更高的目标——在电器和3C品类网购中做“北京靠前”。北京苏宁将依托在京的实体店数量,把近百家门店、近百家网点均发展为苏宁易购快递点和提货点,做短距离电商配送,实现共享货源从客户下单到配送2小时内解决,打造2小时电商行业服务标杆。
对此,刘强东轻松地表示,电子商务要有无数企业加入,公开透明的竞争,才能把电子商务行业做大。对于苏宁的发力表示欢迎,如果没有更多的企业加入,永远不可能出现电子商务的巨无霸企业。
谈开放平台 京东的优势是 门槛更高
今年京东平台上仅服装销售将超过100亿元。合作商使用的服务有十几种,京东收取的佣金也各不相同。可以肯定的是,今年京东开放品种的增长速度会超过22%。
同为正品行货的开放平台,刘强东认为,京东对于天猫的优势在于,进入平台的门槛高。据其介绍,入驻京东平台的商家较低要交10万元保证金,食品类商家较高要交50万元保证金。
“这就是魅力!京东要给正规商家提供平台。”刘强东称。
不过,耐人寻味的是,淘宝商城去年10月推出2012年度新招商办法和规则调整公告,大幅提升了进驻商家的技术服务费和保证金。本为划清淘宝商城和淘宝网极力拉拢大商家的做法,较终因遭小卖家围攻而被迫推迟一年实行。尽管阿里巴巴董事局主席马云表示“原则问题绝不妥协”,但淘宝系抬高门槛、提高入驻商户级别的难度可见一斑。
谈风投 只选不懂电商的 风投合作
京东已完成了三轮融资,去年15亿美元的融资成为目前国内电子商务行业较大一笔融资。谈及风险投资商,刘强东半开玩笑地说,京东选择的所有投资人都对电子商务行业一无所知,不会选择懂电子商务的风险投资商。否则那些自认为懂电子商务的风险投资商就会干涉企业决策,指手画脚。
除了融资,近期较受关注的当属上市问题。京东近期豪华管理团队相继亮相,被认为是京东在筹划上市。但是,昨日刘强东强调,京东后续还会有CFO等高管到位,但是京东所有改变是因为业务规模扩充,而不是为了上市。
在记者追问何时上市、何时盈利时,刘强东无奈表示,自己被同行和媒体追问较多的问题是盈利和上市,其实,外界比京东自身更着急。“整个物流和信息系统搭建完毕,保证海量订单的情况下,京东就一定能够实现盈利。”刘强东坦言,在2013年前京东绝不考虑上市。

铝道网】很多有意创业的人都在为何时迈出靠前步而倍感挣扎,因为他们要走出自己熟悉和舒适的领地,踏入一个未知的新天地。他们反复询问包括我在内的创业顾问,现在的时机是否适合创业。其实,根本不存在所谓完美的时机。这跟与他人建立私交一样,如果总是等着那个所谓的合适时机,永远都无法迈出靠前步。
关于哪些个人特质以及什么商业环境适合投身创业,我与很多专家都探讨过,结果众说纷纭。我个人认为,正在复苏的经济对于创立新企业来说是成熟的时机,但企业能否成功,更多有赖于创业者本身,而非仅仅依赖于商业理念或大环境。所以,我们需要反观自身是否符合以下条件:
1.经营公司是你一直以来梦寐以求的事。
这一点对于现在创业来说很必要,但只有这一点还不够。这一点与“我想改变世界”或者“我已经受够了公司的折磨”很不一样。创业意味着必须拥有一个很有吸引力的生意点子,并且欣然准备直面风险。
2.你知道该采取什么行动而且不惧做出决定。
能做到这一点的人就很适合给自己当老板。这样的人能从克服困难的过程中获得极大满足感,而且完能够对自己决策的后果负责,无论是对是错。制定并执行计划对你来说从来都不是什么难事。
3.你对赚大钱的机会感到无比兴奋。
你肯定读过谷歌和苹果公司的故事,他们的创始人当初灵光乍现,想出了很棒的点子,并且打破常规,在短短数年之内就获利不菲。你很喜欢这一点,那就是赚到的钱大部分都归你自己,而不是被并入公司利润。
4.你相信当前的经济形势对你有利。
较近经济不景气已经为新产品打开了机会之门,同时用工成本低廉的熟练技工也大有人在。曾经有很多伟大的企业家都是在经济不景气和衰退刚刚结束的阶段开创企业的。
5.你擅长设定较后期限,自行安排事情的优先秩序。
你总觉得如果能按照自己的规划一步步做事,较终的成果将超出老板的预期。自我激励对你来说比额外奖励甚至涨薪还要有效。

铝道网】企业无力控制市场网络、业务团队一大堆问题、经销商各自为政、竞品咄咄逼人、企业机制无法摆脱老国企的弊病,加之企业内部派系斗争、产品线乱散差、传播没有主体、战略主导产品推广失败,优质经销商面临被挖走的危险……
很多企业都面临这些问题,到底是什么原因,可以让企业在这样艰辛的背景下,取得飞速的发展?
专注一个行业,又如何掌握这个行业的规律,它背后到底是什么在支撑企业的发展呢?
一、假想一:企业的成功归结于经销商的成功
企业通过整顿产品品质、放手发展经销商、财务独立、员持股的方式,分别激活产品、商业、企业和员工,但面临员工人员数量不能增加无人事权、市场在不断扩大的情况下,企业只能依靠经销商建立自己的网络,就行成了经销商拥有大量优质的网络,并且经销商依靠自己的网络,大肆粗放式发展。
在一个传统市场,没有打法的白酒市场,经销商取得了成功,随之而来的是企业跟着经销商网络的扩大,自己得到了发展。
但这个发展的背后,企业的盈利性就受到质疑,经销商的成功是伴随大量的开发产品而来的,如此一来,企业利润就可想而知。
得到的结果是:企业和经销商开始无利润空间推动主导产品、大量开发产品充斥市场、经销商牢牢把控市场网络、企业只有名号上能号召二批商……
如果核心经销商倒戈?其后果是非常严重的。
这种成功的背后是拿经销商做赌注的,如何解决厂商关系协调发展,是核心,但经销商和企业都想利润较大化,在这点上,他们又有不可调和的矛盾。
一个客户为了避免这种现象发生,首先问询了二批商的意愿,展开大量的调研和开发活动,甩开一批商,直接和二批商建立关系,拿回网络;其次,在核心市场建立办事处,由公司人员掌控市场。经过两个步骤后,企业挽救了市场,但也大伤元气。
二、假想二:企业的成功归结于业务团队的成功
同样和经销商团队有生存和发展的要求,业务团队经过自发的成长和发展,依靠企业产品的改进,招到一批商业,在不断发展中,扶持商业成为大商。

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