21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能,战略转型是企业上了台阶后存在的转型

铝道网】国内企业的管理者有的甚至比国外同事提早10年就担任了同等职务,领导力的培养远远赶不上职位升迁的速度,带队伍的管理能力薄弱,也缺乏足够的训练。企业家的领导力是一种综合能力的表达,阿凡达也不是凭一己之力就拯救了潘多拉星球的。著名领导力开发研究专家谭小芳老师表示,中国传统文化对于领导的定义,大致可分为三个视角:
一是从价值取向角度来界定领导内涵,中国古代“尧舜心传”的故事就是典型。尧禅让帝位于舜,告其治国之精妙:“惟精惟一,允执厥中”(《尚书·大禹谟》),即只有持中道,公正、公平地处理问题,才能当领导,强调了领导者应有的价值取向;
二是从领导能力、领导功能角度来界定领导内涵。韩非子曾以“造父御马”的寓言提出自己对领导的看法。造父正在锄地,有父子乘车而过,马惊不走,儿子下车在前拉车,父亲紧随其后用力推车,还请正在锄地的造父帮忙推。造父收起农具,跳上车子,坐在驾车的位置上,理顺缰绳,扬鞭策马,驾车而去。在韩非看来,领导是对国家或某种局面具有驾驭能力的人。
三是从领导者必备的素质、素养角度来界定领导内涵。孔子提出:“政者,正也。”就是强调只有“克己”、“正身”、有道德的人,才有资格当领导。孔子又进一步强调:“道千乘之国,敬事而信,节用而爱人,使民以时”(《论语·学而》)。即作为一个大国的领导者,要忠于职守,取信于民,勤俭节约,爱护下属,根据他们的时间来安排工作。
著名领导力训练专家谭小芳老师在21世纪,当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时,无论我们是否身处领导者的职位,都应该或多或少地具备某些领导力。没错,21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能,也不仅仅适用于领导者,它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术

铝道网】在一家公司中,到底什么是较重要的?
是业务还是人员,是环境还是制度?是速度还是稳健?
经常看到在公司中有无所事事的人,这些人有些时候是真实的空虚,有些时候是忙里偷闲,但为什么会感觉空虚呢?无所事事是没有业务造成的,那么就回到了如何能够带来业务的问题上。
经常会看到员工在沉闷的工作环境之中忙私人的事情或者干私活的情况。这个有普遍意义的问题曾经在2003年2月期的《哈佛商业评论》中被探讨过,就是员工在下班时间干私活的问题。
文章中说,员工干私活有两方面的动机:与金钱有关的“限制动机”(constrains
motive)和非金钱方面的“工作差异动机”(hetero geneous jobs motive)。
我一向认为员工和资金投资者一样,也是投资者,他投资的主要是时间、才智等等非货币化的东西,出现这种状况,企业机构首先要审视自己的过错,员工在外面兼职做私活,是其精力充沛的体现,或者说明了其对于公司某方面的不满。
一个人才在企业里面做,看重的除了薪金方面的因素之外,还有四个方面:有意思的事情;有趣的同事;好的工作氛围(信任、公正、责任、明确的目标、杰出的领导、良好的工作环境、公平的薪金、及时认可工作等);获得宝贵的工作经验。
企业需要把自己放在一个行业的高度,放在一个产业链的某一个环节,需要看自己能否为自己的员工吸引足够他们忙的业务,员工有精力而到外面去兼职,那只能说明企业在某些方面不能满足员工的需求,是企业自身的过错,而大部分企业还在用过时的标准来衡量,认为这是员工的过错。
当然,公司针对在外兼职的现象制定相关的规定需要抓住法律和道德两条线。员工因为在外面兼职而有可能在外面惹麻烦。员工在接触外面的兼职机会时,必须说明自己的任职情况,并且同意承担由于自己“干私活”而可能给公司造成的一切后果。应该明文规定员工不得与公司抢客户,或者盗用公司商业秘密、资源、设备和时间为自己兼职的客户提供服务。
如果员工因为兼职而影响了他的本职工作,或者是背叛了公司,公司可以随时终止与该员工是劳动合同。但是“道德委员会”的设定不能解决根本问题。加薪、升职与提高公司的文化、向心力等软的东西,让有额外精力的人忙起来,高兴起来才是问题的核心。
当管理出现了纠纷与矛盾问题,上级领导要首先多从自身方面找原因,问题的核心与关键要对那些人脉关系的价值是否能够认同。
当你的价值评估与兑现系统得到了大家的认可,他们就会乐于奉献自己的价值、乐于奉献自己现有的人脉关系所能够生成的价值,并乐于去开发新的人脉关系,当你让员工感觉到自己的增值,你的员工将不会吝啬于多为你奉献一些。

铝道网】经过市场经济的洗礼,一大批企业在各个行业崭露头角,他们中的一些佼佼者在销量和品牌力上有了巨大的提升,甚至与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是,它们根植中国土壤,创造了中国特色的商业模式,不妨称这些企业为“成功企业群”。仔细研究后发现,“成功企业群”有一个较重要的共同特质:就是善于在外部和内部环境变化时进行进化的能力。这种能力又可以进一步体现为:正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。
首先,我们要了解,战略是什么?就像明茨伯格说的,战略的定义有上百个,有定位说、划说,有学习说,但是这些定义都是“瞎子摸象”,摸到尾巴说战略是绳子,摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的,就是在战略执行上都会有很多共同点,企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。
在著名企管专家谭小芳老师(预定企业战略转型培训)看来:所谓重要方面,就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变,就不仅仅是数量上的变化,而是通过量变导致的质变,或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变,就是模样和形式都已彻底改变。个人认为,战略转型是企业上了台阶后存在的转型,只有志存高远,才会有战略转型。
在后金融危机的背景下,企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化,竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。国内权威的战略转型研究专家谭小芳老师认为,在后金融危机的背景下,企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化,竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。欢迎进入谭老师的课程《企业战略转型培训》——导入重要企业的竞争思维和操作方法,建立快速战略反应机制突破惯性思维,创造新的市场,超越竞争对手,获取21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能,战略转型是企业上了台阶后存在的转型。新的利润!
战略管理专家谭小芳老师表示,任何一个企业战略转型有两件事情要做:靠前个,一个公司的资产要从4个亿发展到400亿,较关键的就是管控模式的转变,集团管什么,集团怎么管下属企业,下属企业管什么,如何衡量与跟踪下属企业;第二个,企业商业模式的转变,不断满足客户的需求。总之,企业要生存和发展,就要以问题为导向,建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么?就是企业战略目标如何落实,即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。请看下面的案例:

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