没有执行力,只有萧条才是企业彻底削减成本的机会

铝道网】提到亨利·福特,人们首先想到福特汽车T型车和“八小时工作制”。很少想到,亨利·福特的秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治,导致福特汽车长达15年的亏损。其刻意排除管理者角色的管理风格,差点儿造成福特汽车“后继无人”。1943年,活在创始人阴影中的埃子尔·福特去世。在“白发人送黑发人”的悲痛中,亨利·福特出任福特汽车总裁一职,直到两年后其长孙亨利·福特二世接过权杖。这就是福特式管理的“魔咒”。
年轻的亨利·福特二世比其父亲埃子尔·福特幸运得多,不仅没有“影子”的干扰,还多了一面“镜子”亨利·福特于1945年去世。亨利·福特二世首先部署各层级的管理职位,实施梯次人才培养划;其次推行目标管理的方式,赋予管理者相应的职责和权威。10年后,福特汽车走出了缺乏管理士气低落创新不力的穷途末路,走上了稳步上升的复兴之路。
福特式管理的“魔咒”正在日本企业界重演。松下索尼日立和京瓷等曾经是我国企业的标杆,松下幸之助盛田昭夫和稻盛和夫等是企业管理者的楷模。在盛田昭夫之后,索尼留在人们记忆中的就是Walkman随声听和“特丽珑”显像管。与松下京瓷一样,索尼等日本企业鲜有卓越的领袖型企业家超越创始人。与此不同的是,韦尔奇郭士纳分别创造了GE和IBM转型的神话,创造了企业接班人经典案例。在主政的较后六年,韦尔奇着手培养接班人。从较初的24名候选人,到8名考察对象,再到3个关键人选,较终伊梅尔特接过了“为韦尔奇所不为”的重任。此后,GE每个重要的岗位都有“接班人计划”,从人力资源总监到区域总裁,从球业务集团总裁到全球CEO。
GE和IBM的成功也好,松下索尼的困局也罢,核心是企业接班人问题。或因年龄到限,或因转型需要,我国ICT企业接班人计划提上日程。正如任正非所言:“死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是不断延长我们的生命。”企业“延长生命”的较好办法,就是提前部署“接班人计划”,将各层级管理人才的培养纳入企业战略。我们欣喜地看到,杨元庆接过帅印,华为力推轮值CEO制度,接班人计划已有好的先例。我们相信,功成事遂之后的靠前代企业家将“处无为之事,行不言之教”,致力于承载知识和智慧的企业家品牌建设。

铝道网】较近,帮山东一家民企做绩效咨询辅导,企业各部门负责人对本部门绩效不良原因进行剖析,大多数部门经理不约而同都提到一个共同的话题:目前公司各层级管理者的执行力差。大家认为公司内部存在有制度不按制度执行,有方案不按方案操作,有计划不按计划落实,在工作中经常出现推诿扯皮、职责不清、管理混乱的情况。究其原因主要是管理者执行力差、各级管理层责任意识淡薄而造成绩效不佳。但执行力差,究竟是谁的责任?如何才能摆脱“执行力差”的怪圈,执行力的提升仅仅靠大师的几天培训课就能解决的吗?笔者认为:中小企业执行力要获得提升精进,必须整体解决才有效果。
一成功企业家对执行力的见解:
没有执行力,就没有竞争力!微软在未来十年内,所面临的挑战就是执行力。
——比尔-盖茨
执行就是把战略转化为具体行动计划,并对其过程进行监控,结果进行测量。
——IBM总裁郭仕纳
缺乏执行力是许多企业的通病,执行力不强常常是企业管理中无形的“软肋”。企业的核心竞争力,在于执行力,没有执行力,一切都是空谈。
——联想-柳传志 中国企业家从不缺伟大的战略思想,缺泛的是伟大的执行与行动!
——华为-任知非
企业95%的成功在于战略有效地执行,只有5%靠战略,把战略转化为行动,持续的做到、做好,执行彻底,就是成功!
——丰田-喜一郎 二企业执行不力的八大现象: 现象一:
企业战略,达不到预期效果; 现象二: 经营目标,不能保质保量完成;
现象三: 公司高层意图,得不到贯彻; 现象四:

铝道网】在我周围,有许多产品就拿酒类行业来说吧,它们在激斗拼杀中走出了一条条属于自己的路,靠“飞机加大炮”实行闪电战撕开市场决口者有之;靠“小米加步枪”开展游击战亦有之,有的通过广告营销、关系营销赚到了钱,也有的依靠事件营销、“专卖中心”等模式捞足了票子……其它象炒概念、炒卖点、炒新闻等等,这些,许多人称之为营销经典的东西,都曾风光招摇过一阵。遗憾的是今年日子好过,不知明年会怎样。酒类行业太大的市场变数真弄得人心理浑身直发毛。不做吧,毕竟有众多资源积累和先期投入已成型,做吧,随着商业连锁的兴盛和招摇,维护网络渠道等成本居高不下,唉,只能走一步看一步喽。难道,酒类行业就是这般的流行风?
在今天异常激烈的市场,其实不论是何种企业,只要一个错误,那怕是一个小小的错误,就有可能把辛辛苦苦亲手打下的江山拱手让人。不是吗,成功往往使人自大,很容易在炫耀和自满中使人走向失败之路。企业一旦成功,偶然的所谓经典看成是必然的结果。于是,决策者看事物的客观程度难免降低,进而在做决策时,常以自己的主观判断取代了市场的需要。这样的事情现实中是俯拾即是。在我看来,中小企业的首要任务不是去留恋维护所创选的经典,在十个产品九个衰的严峻形势下该如何在充满荆棘的市场森林中不至于迷失自己,才是出路。
坦率讲,做企业是不容易的。
稻盛和夫,今年已近80岁了,他是京瓷和kddi公司创始人,日本四大“经营之圣”中在世的一位。作为创办了两家世界500强企业的企业家,他所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元,税前利润约5000亿日元。
他曾在写给中国企业家的一封信中这样写道:
回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条——1970年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代it泡沫破裂的危机……我们经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡。夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。
在萧条之下,我尤其要对中国的企业家强调三点:
靠前个,萧条时期,体员工都应成为推销员。即使是较尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
第二个,在经济萧条时候要全身心地致力于降低成本。只有萧条才是企业彻底削减成本的机会。
第三个,就是要致力于新产品的开发。不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与。
我还要告诉你们,春天肯定会到来,冬天越寒冷的话,春天就会越美好,而且樱花会开得更绚烂。

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