美特斯邦威的库存为29亿元,一个有效的商业创意应该对客户负责

铝道网】刘戈是一位典型的本土成长起来的广告人,他思维活跃,擅长创意,先后在广州白羊广告、广州致诚广告、广州交易会广告、adk广旭广告等4a广告公司任创作总监,有着丰富的广告创意、设计经验,中国设计年鉴收录了他的许多作品。2006年,他的作品荣获17届亚太广告奖金奖(17thtimesasia-pacificad
vertisingawards),是历年来中国本土广告公司获得的较高国际广告奖。2010年,火之鸟被亚运会组委会选定为形象设计单位。
多年从事创意工作,刘戈认为,创意是一件既简单又复杂的事情。但不管是简单还是复杂,在刘戈看来,有传播需求的创意就是聚焦产品的特点,通过有趣的表现方式,将这些特点呈现给目标受众,达成有效的商业沟通。
创意不仅仅是广告人的工作,而是一种拉近目标消费者与品牌距离的媒介,要对企业和消费者负责。一个好的创意,从念头到完美的呈现,需要很多元素支撑、呈现,更离不开强有力的执行。
每个媒介都有其展现创意的属性,广告创意不止步于形象展示和产品展示,而是与营销有着深度的关联。那么,一个有销售力的创意是如何诞生的?进行创意时,如何做到既对企业负责,又对消费者负责?什么样的创意更能帮助企业产生商业效益呢?如何在创意与商业之间把握平衡?就以上问题《新营销》记者采访了刘戈。
《新营销》:不同的人对创意有着不同的界定。以你的从业经验,你认为什么样的创意对企业而言是有效的创意?
刘戈:生活中,我非常讨厌把简单的事情复杂化。将心比心,在传播中,消费者同样讨厌营销人员罗列式地将产品卖点强势灌输给他们。所以,我经常强调,复杂应该是创意在火之鸟内部研讨消化的过程,较终展现和传递给受众的,应该是简单、统一的呈现。
一个有效的创意,首先是消费者乐于接受的。平面设计,主要是用线条、色彩等视觉元素传播创意者的设想和划,让消费者通过这些视觉元素了解所要销售产品的特点。的广告创意必须能够将利益点直观地传达给消费者,要一目了然,而且表现的形式要经久耐看。
我认为,一个有效的商业创意应该对客户负责。比如,我曾经为宝马设计过2011农历新年元宵节品牌形象推广的平面广告,创意是将宝马的标识设计成一个青花瓷盘,装上汤圆,以典型的中国元素突出宝马的品牌形象。中国元素青花瓷盘、汤圆展现了宝马在中国的本土化战略,配合宝马推出‘bmw之悦,元宵之悦’的核心诉求。当时,如此创意的平面广告布署在宝马4s店里,受到宝马大中华区总裁兼首席执行官史登科博士和宝马消费者的好评。
《新营销》:一个有销售力的平面广告创意是如何产生的?
刘戈:首先,必须弄清楚消费者为什么买你的产品。从心理学上说,人们有了某种消费动机,你的创意刚好抓住了他们的心理,而且有足够强的煽动性,才能较终促使消费者购买。所以,广告创意形成销售力的本质在于迎合、激发、建立和强化消费者的购买动机,将购买动机转换为购买行为,广告创意才能发挥销售力。
但是,如今竞争激烈,广告同质化现象非常严重,消费者根本就不会关注那些根本引不起他们兴趣的广告。因此,有销售力的广告创意,是定位准确而且有独特卖点的广告。2006年,我们给金霸王电池做过广告创意,就是紧扣金霸王电池蓄电量大、使用时间长的产品特点大做文章。画面展现的是手电筒都变成了化石,但金霸王电池依然让灯泡发出耀眼的光芒。这个广告创意荣获了第17届亚太广告奖金奖。
一般来说,我们会先是从目标顾客的心理出发,针对产品的特点,然后对照市面上竞争产品的宣传卖点,为产品提炼一个差异化的核心诉求,当然这个差异化的核心诉求要能够抓住消费者的消费心理。
根据我的经验,要想设计一个有销售力的创意作品,广告人应该像营销人员一样透彻了解产品的特性,要深入一线市场做调研,与目标消费者交谈,实事求是地了解消费者的客观需求,而不是空想漫谈。
《新营销》:你怎么看待创意与营销之间的关系?

铝道网】创始人领导企业好,但是不宜长久领导。伟大企业都是创始人缔造的,问题在于越是伟大的企业越是存活久远,创始人即使身体再好,也有年老体衰的一天,创始人领导企业总有终结的一天。这是哲学话题,也许扯远了一点。如果我们从中外企业创始人的出局结果来看,似乎都印证了我的观点:创始人不宜长久领导企业。
国外普遍推行的职业经理人制度就是较好的证明。工业化早期的企业都是创始人领导企业,由于创始人的种种先天不足,或者精力不足或能力不够或顾此失彼,无数创始人亲手埋葬了自己创办的企业,让后来者逐渐总结出避免企业失败的秘诀:创办企业后交给有能力的人领导,这就是职业经理人的兴起。福特企业领导权在家族传承多年,后来也选择了职业经理人。微软则主动把企业领导权交给了他人。德国、日本所有世界经济强国,企业领导权无不掌握在职业经理人手上。
国内企业普遍历史短暂,较长的也不过几十年,如何领导企业在国内还是一门新兴学科。由于漫长的封建制度封建思想的影响,国人都想称王称霸,并且大多信不过别人,好一点的把企业当自己的孩子看待,野心大的把企业当自己的帝国经营,企业创始人都是亲自上阵,即使请了他人管理,也是放权不放心。曾经在国内名噪一时的“后娘效应”就是职业经理人尴尬处境的真实写照。
改革开放之初创办并且存活至今的企业都普遍面临着交班问题。领导企业的人从哪里找?成了中国企业创始人的一大难题。是引进职业经理人还是家族后代接班成了许多创始人的两难选择。为什么会这样?因为国人把企业当作了自己的私有产物。
企业不同于家庭,只要家庭存在,家长就享有较久的领导权,企业一旦成立,它就不再属于个人,而是社会成员之一。企业创始人可以把自己的价值观、行事风格渗透到企业,但他永远不能改变企业的社会属性。企业除了要遵循国家法律法规之外,还要遵守市场竞争规则,更要符合大众消费需求,对内还要满足员工的多样生存发展要求。而要处理企业内外各种关联主体的利益诉求,绝非创始人所能也非创始人所愿。企业创始人往往是缘于对产品的狂热或对技术的挚爱,甚至是缘于某种对服务的热爱,才萌发创业的激情,而很少有人是缘于对管理的热爱而创业的。领导企业的只能是管理者而不是创业者。当然如果创始人兴趣转换,能够把他的着眼点放在企业管理上,而不是单一的产品研发或市场开发,实现角色转换也未尝不可。
如果创始人在心理上不愿意把企业交给他人领导,可以试着问问你自己当初创业的目的:你是为了打造百年品牌,还是为了搭建一个自己称王称霸的舞台?如果为了前者,你应该考虑的是如何让企业离开自己也能照样发展、继续辉煌。如果为了后者,你就应该明白,戏散了,天一亮就会有人来拆台。
企业创始人迟早也要离开企业,与其被动辞职,不如主动选择,既留美名在人间,又让企业长在,名利双收岂不美哉?!

铝道网】日前,中国服装业快时尚巨头美特斯邦威陷入了高库存的困局之中。根据美特斯邦威的2011年第三季度年报,美特斯邦威的库存为29亿元,也就是说库存已占净资产的一半之多,而在2009年这个数字只有9亿元。中国品牌观察员谭儒认为“美邦困局”不仅仅是一个时间性数字性的问题。
是“存货”还是“库存”?
据沈阳和成都的媒体报道,美特斯邦威旗舰店的过季服装“堆积如山”,包括大衣、裙子、衬衣、短袖T恤等。美特斯邦威销售人员称此不叫“库存”,应该称为“存货”。“存货”原因有两点,一是2010年入冬,冬装销售周期延长,所以截至2011年第三季度财报统计出来的数据显得存货量大;二是每年冬天,企业为了应对次年的用工荒会提前备货,所以也会加大存货。
对此,中国品牌观察员谭儒的理解是,存货也好、库存也好,用不着偷换概念,总之是货物还没有卖出去,还处在流通的途中。据申银万国证券发布报告显示,美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模,其中超过15亿元的货物为过季商品。该报告指出,美特斯邦威的净资产约为32亿元,而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。
“美邦困局”是因时而困?
据中国品牌观察员谭儒调查,西班牙的ZARA,为球排名第三的服装商,在世界各地56个国家内,设立超过两千多家的服装连锁店,并创造了快速时尚模式。Zara深受全球时尚青年的喜爱,设计师品牌的优异设计,价格却更为低廉,是平民的时尚品。其实,国际知名快时尚品牌很多,如H&M、C&A、Uniqlo以及优衣库等,美特斯邦威是Zara在中国较忠诚的学生,曾经骄傲于在中国率先树立快时尚品牌,它有着创建“百亿企业,百年品牌”的恢弘战略目标。2008年8月29日上市,上市三周年时,周成建父女拥有的9亿股股票,上市流通的话,周成建父女拥有约290亿元人民币的财富。
美特斯邦威的迅速崛起,也有效地阻击了国际快时尚品牌在内地攻城略地的步伐。
然而,国内的市场就像小孩的脸说变就变。2008年后,受全球金融危机影响,服装市场格局发生变化,加上原材料涨价、铺面租金涨价、人力成本上涨和淘宝等中国电子商务的快速成长的因素,快时尚品牌在中国的市场被挤压,市场运营成本增加。美特斯邦威试图通过给加盟商增加压力来缓解市场带来的压力。便和大部分的加盟商签订了为期3年的经营合同,要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款使美特斯邦威与加盟商之间的裂痕加深。为了变被动为主动,摆脱加盟商的制衡美特斯邦威自建直营店,直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。加盟商以近6折的折率从美特斯邦威进货,如果打8.5折的时候,已经毫无利润空间了,这样就影响了加盟商销货的积极性。自此,美特斯邦威存货不断增多,市场压力显现。

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