这是一个微创新的时代,吕金刚从来都是较早上班、较晚离开的

铝道网一、假设问题要比表相更糟糕;
因企业本身失误或故意而为之的行为引发的危机往往会以意想不到的速度进行扩散,舆论的冲击力度和传播范围经常会超出企业公关人员的预料,从而导致措手不及。从专业危机公关的角度来看,pr人员一定要学会假设你碰到的任何问题都要比表相要糟糕,这样才能慢慢培养出专业素养。
二、假设世界上并无秘密,人们较终会知道一切真相;
有句话说得好,人在做天在看,没有事情是不可能不被外界知晓的,这是自然规律,无从违背。在互联网开放的今天,任何一个人都有可能成为曝光企业负面信息的传播者,这是防不胜防的,你没有选择,职能做好自己。互联网时代,舆论的发达本身就企业来说也是一种软约束,这是好事。
三、假设你和公司对危机的处理将被别人以较敌对的态度描述出来;
危机公关面对是企业涉及到得所有利益相关者,包括竞争对手,而不仅仅仅是我们平时理解的机遇媒体的公关。企业一定要做好你正面回应负面信息后依然有人对你不依不饶的做派,这是不以企业的意志和行为为转移的,需要忍耐。圣元奶粉在面对类似危机时表现出了一家企业应有的公关行为。
四、假设在危机处理过程中,有关的人和事会产生变化,必须有人付出代价;
当企业涉及的危机严重的影响了大众的情绪时,仅仅有态度是不够的,还必须对相关涉案人进行处理,这可能会让企业陷入两难的境地,毕竟很多时候涉案人的行为本质是公司授意下的行为,但这没有办法。我们看到这次7.23事件仅仅有道歉是远远无法平复民众的愤怒的,必须有相关涉案人出来并且得到处理方可有效降低舆论的强度。
五、假设你的组织将因经历了考验而变得更强壮。
企业要学会把每一次的危机当成是自身成长路上的学习机会,不断的反思总结,唯有这样才能不断提高自身的危机防范能力。每一个的企业都是在考验中逐步壮大的。

铝道网】小本创业,生活中有着许多的例子。以下就是一个。
才清晨7时,吕金刚就同往常一样开始了新一天的忙碌。
人如其名,吕金刚从来都是较早上班、较晚离开的,这也是他的乐趣,“只要没事做,我就会非常难受。”于是,短短10余年之间,一个传奇就此诞生:当年仅带着70元出来闯荡的穷小子,摇身变成了身家亿万的富豪……
打卡机逼出工作狂
华徽国际股份董事长、四川徽记食品产业有限公司董事长、成都华隆食品产业有限公司董事长……现在顶在吕金刚头上的名衔足以让人羡慕,但在1990年时,他还只是一个来自宜宾南溪、仅带着70元钱的17岁穷小子。此后5年间,没钱也没人脉支持的吕金刚干过厨师、当过送货司机、做过业务员……尽管工作岗位都不甚理想,但凭着一股不服输的劲,他坚持了下来,并积累了人生的“靠前桶金”:大量食品企业和零售企业的宝贵资源以及丰富的相关营销经验。
利用“靠前桶金”,吕金刚东拼西凑了几万元钱,于1996年投资成立了成都华隆食品公司,开始走向食品代理之路。创业之初,公司只有可怜的5个人,业务发展很长时间都无起色,但吕金刚却出人意料地干了一件“傻事”:用占到总资金10%多的3800元,买了一台打卡机——而当时,打卡机在很多大公司都没有普及。吕金刚说,这是提醒自己要努力工作;而打卡机也见证了他近乎疯狂的努力:从公司成立到现在,吕金刚都是较早上班、较晚离开的。
吕金刚的努力收到了巨大回报,到2000年,华隆食品成功代理国内外几十个知名品牌,并在川内构建了商超、社区便利店流通100%覆盖率的销售网络,雄霸一方。
高人一筹的胆识
“产品开发、销售的成败与否,关键取决于市场,我绝不会做没有市场的产品和生意。”吕金刚很勇猛,是商战中忘我奋战的斗士,但熟悉他的人都知道,这位年轻老总骨子里饱含的其实是睿智和胆识。
2001年,吕金刚代理了安徽一瓜子品牌。有一次到安徽,他详细地看了这种瓜子的生产工艺后恍然大悟:原来瓜子并非“炒”的,而是用中草药做辅料,经过泡、蒸、煮、晒等生产工艺“煮”制而成。于是吕金刚涌现出了一个念头:何不把工艺搬到成都,自己也生产出一款“煮”瓜子呢?
这一想法并没有赢得周围人的支持,但2001年8月,吕金刚还是注资500万元成立了徽记食品有限公司,同时还高薪聘请徽派瓜子的原班人马,为自己精心取名打造的“徽记”瓜子做生产指导。几乎在一夜之间,“徽记”瓜子就畅销四川和西南地区;此后“徽记”豆腐干系列等产品也逐步红火起来。
用前途换来信誉
然而,两个招牌的发展并非一帆风顺,特别是在2002年到2003年间,“徽记”的发展壮大遭遇了严重的资金短缺,奔走于各银行之间的吕金刚很长时间内没找到解决办法。怎么办?他决定用自己的信誉来博一把。
吕金刚亮出了自己的人格魅力:把包括房产在内的所有财产都拿出来作为风险担保,并签承诺终身偿还,“这是把我的个人前途都搭进去了。”他的做法赢得了众多银行的信任,成功取得资金后,“徽记”再次实现跨越,“华隆”和“徽记”双双资产过亿。“这是‘徽记’8年来,我承受压力较大的一次,可承担压力本身就是管理者必须经历的过程,我如果连这一关都过不了,恐怕早就倒下了。”他坦言。

铝道网】这是一个自主创新的时代,也是一个跟风模仿的时代。这是一个微创新的时代,也是一个巨创新的时代。创新好像活力四射,创新似乎杂乱无章。中国管理到底有没有创新?
2011年,《经理人》总结较近一年来中国企业管理,包括商业模式、领导力、战略、组织、资本运作、营销、公司治理、球化等8个领域的创新实践。我们发现,中国企业的管理创新,或先后,或同时历经7个不同的层次:扎根中国传统文化的土壤,中国管理从引进模仿起步,到微创新,到错位创新、越位创新、包容创新,再到巨创新,甚至已经开始世界前沿的塔尖式创新。我们称这七层为“塔式创新”。
靠前层:模仿层
中国管理创新,始于引进与模仿,始于引进一些管理技术层面的东西。然而,生搬硬套,生吞活剥,并不能包治中国企业百病。方太集团总裁茅忠群感叹:无论企业规定了多么完善的规章制度,还是阻挡不住有的员工盗窃,于是还得回归搞孔学堂,教化员工向上向善。“中魂西制”,这是中国人民大学商学院王利平教授总结出的中国式管理之道—我们只能借鉴西方的一些能帮助企业提高效率的技术、工具、流程,但这些“制度”解决不了企业的根本问题,还必须依靠企业的价值意义系统,也就是“魂”来指引企业;“魂”则须来源于中国传统文化。中国管理创新的基础是中国管理传统文化—儒道法墨,所有的管理创新,无论道还是术,都离不开这一创新的“塔基”。
第二层:微创新
对大多数没有强大创新能力和强大资源实力的企业来说,模仿并不是较佳出路,因为模仿依葫芦画瓢,很难模仿到精髓。微创新可能是这类企业的较好出路。微创新,就是集中核心优势,从小处入手,单点突破,狙击单一小蓝海,满足客户较揪心的需求,做大公司可能不屑于做的事情。例如,快书包只卖少数畅销书,保证一小时到货,只做北上广三大城市的核心商务圈。李开复投资的点心网,只做Android的本地化,让本地用户有更流畅的使用体验。
第三层:错位创新
错位创新,又称逆向创新—我的打法跟你完全相反,你往东来,我却往西去,你说黑好,我说白靓,正如相反车道的跑车,尽管都在同一条公路上,但永远不可能碰头。
本研究报告的重点案例美特斯邦威,高举新国货营销旗帜,就是很好的错位创新思维。熟悉服装行业的都知道,不少服装企业明明是中国人运作的,却要去国际上注册洋名称和洋公司,声称是“意大利品牌”、“法国品牌”,等等,迷惑消费者。美特斯邦威敏锐地发现,当今90后群体,已不再盲目崇洋媚外,因此,在市场普遍对国货失去信心的时候,喊出了“新国货”口号,推出新品牌MTEE,倡导“中国风格”。同样,当别的国际国内化妆品公司都在高呼国际元素的时候,上海家化(600315,股吧)反其道行之,来个中草药的中国元素,也属于错位创新的成功示范。
第四层:越位创新
越位创新的基本思维,就是要以跨公司、跨产业、跨产业链上下游的视角,分析和判断市场变化带来的商机。尤其是商业模式的创新,战略的创新,其边界往往大于单一公司、单一产业的边界,能越位到不同的行业,以整合的视角,创新出全新的商业模式和战略性蓝海。某上规模企业董事长心血来潮时,经常调侃几个副总裁:“你们几个大老总,进入行业时间比我长,行业经验比我丰富很多倍,到头来只能在我这个行业新兵手下打工,你们应该反思为什么”。能够以越位的视角,在产业的边界发现商机,是他的成功之处。

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