而是客户需要你生产什么,羊东1995年毕业于清华大学

铝道网国工商联发布的“2011中国民营企业500强”显示,共有4家民营企业2010年的营业收入超过1000亿元。营业收入在100亿元以上的企业,也由2009年的126家增至220家。然而,这些大型民营企业,也同样经历着成长的烦恼。从外部来看,原材料价格上涨、优质人才供应匮乏成为成长瓶颈,同时,他们仍期待享有平等的投资机会。从内部来看,如何从以“产品为中心”向“客户为中心”进行模式转型,如何大规模复制成功的运营模式,一旦开展产品和服务“多元化”如何有效地管理资产组合等等,更是民营企业在快速成长中的较大烦恼。本质上,这与企业的愿景和战略息息相关。但愿景和战略在“落地”过程中,企业除了必须拥有优异的执行能力外,还需要设计良好的内部管控模式,才能突破瓶颈,进而消除成长的烦恼。
民企的“成长烦恼”
民营企业在快速成长中,面临巨大的成长烦恼。成功的模式能否顺利复制?良好的发展态势是运气使然还是规划为王?
支撑中国经济30多年快速增长的因素正在发生重大变化;国际经济合作和保护主义呈现新态势;资本和信贷市场对新能源、新技术行业青睐有加;传统经营理念遭遇更严峻挑战……对于中国民营企业而言,这些新变化、新格局意味着新的挑战,同时也蕴含着前所未有的重大机遇。
民营经济在当代中国市场经济环境中已经承担起非常关键的作用,民营企业能否在形成大规模营收的同时保持快速成长是很多企业家、管理学家和职业经理人所研究的课题。对于企业来说,快速成长所依赖的模式创新越来越多地对企业的内功、以及企业内部运营体系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。这些实实在在的“成长的烦恼”,或将一步步升级为制约民营企业快速成长的瓶颈。市场经济发展到今天,“以客户为中心”这一战略理念已经在中国的商业环境中得到了认同。从制造业到服务业,从传统行业到高科技行业,从控股集团到专注经营的企业,都必然将客户摆在组织设计和运营模式中较重要的位置。民营企业也不例外。同时,民营企业的佼佼者之中不乏大胆进行商业模式创新的企业。这些创新不仅在新兴产业、高科技产业中经常可见,同时在传统行业中,如制造业、零售业、房地产业中也屡见不鲜。许多民营企业集团在跨越较初的资本积累后,积极寻求多元化发展、通过资本管理来寻求价值较大化的发展途径。
这些新的思路和实践,都对企业的能力提出了新的要求。这些能力的缺失与许多民营企业的“做大做强”的目标之间形成了几乎不可逾越的矛盾,从而使许多民营企业在提升规模、能级时力不从心,未能实现向十亿、百亿甚至更大的目标过渡的宏伟理想。
从本质上来讲,上述“烦恼”与企业的愿景和战略息息相关。企业的战略发展和实施应当实现愿景、战略和管控模式间的彼此良性互动,形成“一致性”。愿景必须明确,战略选择必须清晰、具有前瞻性。决策缺乏前瞻性,可能造成市场地位的停滞不前,甚至可能给企业的发展带来致命的影响。在中国汽车业内,对于奥迪的好评往往从其具有前瞻性的“中国战略”开始。上世纪80年代,在轿车对于普通人还十分稀罕的情况下,奥迪把高档轿车理念引入了中国。而当时的奔驰、宝马,甚至还没有在中国大陆设立办事机构。奥迪能够取得在华累销售百万辆的成绩,靠的是“长线投资”的胜利。在中国,工程机械一直被认为是强周期性行业,估值较低。而作为中国高端装备制造的代表,三一重工的成功得益于前瞻性战略,在对行业成长预判出现分歧时,三一重工均果断决策,作出相应的战略选择,如扩大产能、研发新产品、海外低成本扩张等。
同样重要的是,企业必须具有与愿景和战略相对应的“落地”能力,中国的民营企业就越来越多地面临管控模式方面的挑战。这些挑战在企业发展的不同时期可能有不同的表现。改革开放催生了大批家族性质民营企业。这些大型民营企业在推进职业化管理之路上,还难以完全避开家族制的影响。而随着市场竞争日趋激烈,推进职业化管理、冲破家族制“围城”,就成为这些企业改造治理模式的重要考验。用友软件股份有限公司带头人王文京在不惜得罪创业元老的情况下,曾以高额年薪聘请了富有国际营销和管理经验的职业经理人何经华出任总裁,然而何经华只待了两年半就离开了。如何在家族模式中真正实现职业化管理,是中国民企需要面对的发展难题。除此之外,在引入战略投资人与上市准备阶段,既有的所有者和管理者架构与定位与外部投资人对正规化企业管理的要求不符;在核心业务扩张阶段,扁平化管理结构无法满足对未来数量庞大的网络的管理控制;而在新业务开拓阶段中也存在着巨大管理风险,如何向职业经理人授权,但同时保证风险可控?如何有效激励、考核职业经理人?这些都已经实际成为困扰民营企业领导人和经理人的重大挑战。
快速成长的民企需要合适的管控体系作支撑
博斯公司认为,快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。这既是企业自身业务拓展的需求,也是来自外部资本市场要求。
什么是我们所说的管控模式?实践中,管控模式是系统化推进战略实施的一整套能力,其中包括公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计。合适的治理模式能够在风险控制和经营自由度之间形成高度的平衡;组织架构的设计能够准确地映射企业战略并且清晰地定义责权利;企业高效的管理和业务流程明确地定义决策权以及跨部门进行协作的原则;而合理的激励以及考核体系可以协调员工、部门以及企业的发展目标和积极性。这四大要素环环相扣、互相影响。具有一致性的管控模式能够代表着企业内部核心能力以及相对于竞争市场的核心竞争力。
一、公司治理
公司治理是一种契约关系,可以理解为企业所有者通过授权与委托经营者之间建立的委托代理关系。公司治理结构的要旨在于明确划分所有者和经理人员各自的权力、责任和利益,从而形成制衡关系。在当前的民营经济环境中,完善的公司治理可以协助实现优化资源配置,提高经济效率;并通过建立现代化的管理结构和透明的治理架构来提高决策效率和决策质量,吸引投资者,较终实现企业的可持续发展。

铝道网】同质化的竞争下,你靠什么制胜?我认为一靠细节,你比别人做得更好、更到位;二是靠服务,靠人性化、系统而面的服务。
一、构建服务体系
很多企业在服务方面,往往口号喊的震天响,但实际上是“雷声大,雨点小”。在一些购物场所,我们还经常可以看到墙上的“顾客至上”、“顾客是上帝”、“视顾客为亲人”等等口号,但再看一看营业人员那冷若冰霜而没有一丝笑意的脸,我们就感觉那种服务意识或水平,跟当前的有些政府部门并没有太大的差异。但企业毕竟不同于政府部门,政府部门不用考虑生存的问题,而企业却需要。因此,企业必须通过真正地实施服务策略,来提高客户的满意度,借此获得长期的发展。
提升服务,首先要构建服务体系。要给服务部门以“名分”,不要再像以前那样提及服务“羞羞答答”,说起服务一套一套的,但做起来,却又大打折扣,服务体系的建立,需要自上而下的重视。此外,还要给服务部门以合适的位置,应该把它提到与市场、销售、行政等部门相平等的地位,让大家都来关注服务。同时还要有部门职责以及具体岗位职责等等,要抽调认真、负责、细致、谨慎等适合从事服务工作的人员,并制定具体的服务流程及标准。
有的企业推行一站式服务,或者首问负责制。服务标准规定:只要客户到了公司碰到了你,你就要帮助客户,从企业、产品介绍,到报价、答疑等,要把客户的一揽子问题全部解决掉。还有的企业采取定制化的服务,规定:按照客户的要求,提供个性化的产品或组合方案,并对结果进行考核评估。未来的市场营销,不再是你能生产什么,而是客户需要你生产什么?
我曾经去过联想深圳的一个维修站,它有一个阳光服务划做的非常规范,从迎顾客进门到为你倒水,帮你检修产品或做相关产品推荐,他都一套流程下来,让顾客感觉非常省心和舒心。
二、建立服务制度 没有制度,就没有执行。
服务要想落到实处,除了体系、流程及标准之外,还需要有相关的配套规定及制度。让大家清楚,完整地执行了企业的服务制度,是一种什么样的结果,没有按照服务流程及标准做,又会是一种什么样的结果。例如,有一家电卖场推出了一周之内无理由、无条件的包退包换服务,如果员工没有执行好,造成顾客投诉,那么企业服务部门主管,就可以按照服务制度进行相应的考核或处罚。
国际零售巨头沃尔玛,推出了一个三米微笑原则:通过目测,距离顾客有三米远的时候就要微笑,这也是一种服务制度。
案例:迪士尼乐园——只见欢乐,不见商业
如果大家去过迪士尼乐园的话,会发现迪士尼乐园的服务做的非常到位。首先,它尊重顾客,如果你带着孩子去迪士尼乐园,他们的员工跟你的孩子进行沟通的时候,一定是蹲下身子跟你的孩子说话,在一种平等的地位上跟孩子交流,而不是站着,让小孩子仰着头跟他讲话。其次,迪士尼的货物通道全部建在地下,目的是不惊扰顾客,同时,又很安全。其实,不论是蹲下身子与小朋友沟通也好,还是货物通道全部建在地下也罢,都表明了迪士尼乐园对顾客的充分尊重。它懂得顾客也要从娃娃抓起,要时刻注意培养自己未来的准顾客。

铝道网】风险投资是技术活还是艺术活?赛富基金合伙人羊东,提出并解答了这个问题。
回答这个问题很快,但是提出这个问题,需要对应的经历。 风险投资
“其实我自己在美国上学的时候,我也不知道VC是什么东西。”
羊东1995年毕业于清华大学算机系。
虽然计算机无疑是当时的热门专业,但他有重新的定位。之后去了美国,在南加州大学获得财务会计学的硕士学位。
他也获得了特许财经分析师CFA资格。香港证券条例认可CFA特许资格持有人等同香港法定的负责主任资格,可就资产管理、证券及机构融资提供意见。
注意时间段,此时互联网兴起,并逐渐席卷全球。他似乎要错过了,他去了香港,先后在美林证券及所罗门美邦的投资银行部工作。
孙正义因为在美国的一系列基于互联网的投资而闻名,但是他的靠前个重要的投资在中国,就是UT斯达康。
1995年的时候,孙正义决定投资4000万美元给UT斯达康,其中1000万要分给吉通,当时软银在中国没有机构,需要找人打理。
于是吴鹰想到了北京工业大学,78届不同班的同学周志雄。简单说,两人毕业后都曾留校任教,先后都去了新泽西理工学院,又前后进入了贝尔实验室。
当时周志雄是贝尔实验室管理硬件设计的项目经理。“当时记得管200万美金的经费。”显然,吴鹰说服了周志雄。
岁月如梭,90年代末发生的事情,即便对相关者来说,记忆也逐渐淡去,羊东回顾起来:那个时候,在互联网非常疯狂的时间,才知道有人投了雅虎有人赚了很多钱,包括软银的孙正义有一段时间排全世界首富。从那个时候开始知道这个行业……
在1999年到2000的时候,通过设立在美国的软银国际,软银同UT斯达康合作,成立了软银中国。
2000年初羊东加入软银中国创业投资公司,任董事。软银中国在当时是一个很活跃的机构,到2001年年底,投资了26个项目。
“随着纳斯达克整个泡沫的破灭,我们从那个时候开始起步做到现在。”
关于软银亚洲,有一个段子说,原本孙正义和思科合作,也要将持有股权的日本思科上市,不过,思科后来有新的布局。如此思科大概觉得欠下一个人情,于是就拿出一笔钱同孙正义另有合作,其中4亿美元成立软银亚洲。
2001年2月,软银亚洲信息基础投资基金成立,规模为4.04亿美元。思科是的LP,软银提供品牌及管理。
经过遴选,阎焱成为负责人。之前他在美国国际集团亚洲基础设施投资基金,投资中海油两亿美元,一年半时间获利1.5倍。他是基金较年轻的合伙人。
阎焱早年毕业于南京航空学院,在北京大学获得社会及经济学硕士学位,后来在普林斯顿大学留学。曾经在世界银行工作。

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