努力实现战略与业务和财务的深度融合,80年代后向汽车、

铝道网】成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与业务和财务的深度融合。
如果一个企业陷入了深重的财务危机,我们会看到这个机构的战略、业务、财务整体上都出现了问题,而且错综复杂,形成了“混搭式”综合症,甚至没有奏效的方法去厘清是战略发生了重大偏误抑或是财务自身的分崩离析。浓缩近10年来一些企业战略与财务脱节的问题,会有一种清晰的景象呈现在人们面前:战略与业务和财务形体分离,各说各话,难以做到身心交集,血肉相连,积聚成了价值财务的难结。成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与业务和财务的深度融合。
泛战略化
就像中国人喜欢谈政治一样,在中国随处可以听到企业家们在滔滔不绝地奢谈战略问题,然而真正悟出战略真谛并取得战略成功的企业却是凤毛麟角。与此形成鲜明对照的是,这么多年来所有的公司均不同程度地得益于财务运作,然而从骨子里真正重视财务建设和财务价值的CEO却为数不多,这与人们喜欢黄金而常常忽略淘金与冶金劳作的情形十分相似。
自从1965年美国的安索夫发表《企业战略论》以来,“企业战略”一词获得了越来越广泛的传播,企业家们如不把战略挂在嘴上撰在文里,好像被时代“out”了。企业战略的概念已经开始与企业决策、企业预测、企业规划、企业划、企业愿景和中长期目标逐渐重合与混同,许多企业将日常的经营成果和偶然得手的成功均提升归结为“战略上的成功”。
我国企业战略泛化问题比较突出,主要表现为:靠前,战略模糊,一些企业实质上并不清楚企业战略的涵义和战略的作用,迁就存量的多元经营,并称之为“多元化战略”。将这些毫不相干的业务都齐头并重地列为主业,不仅严重地分散了有限的资源,难以做到术业有专攻,而且导致企业市场定位不清,战略执行缺乏资源保障,社会认知度难于形成。有人形容中国企业的战略跟着感觉走,欧美企业的战略按照数据走,日本企业的战略循着流程走,似乎不无道理。战略上的盲目性,使得中国的一些企业投资效率不高,核心竞争力不强,盈利能力弱化。第二,战略抓狂,展开战略“大跃进”。浏览一些企业的“十二五规划”,其战略表述多呈现出一些抓狂的取向,如奔世界500强,进中国100大,跃居行业前10,实现五年翻番等等,没有什么东西能比投资对中国企业家更加充满诱惑。企业家的雄心壮志了然于心跃然纸上并不可怕,可怕的是他会用非理性的行政权力绑架整个企业进入高烧地带。“不怕大战略,就怕战略大”,一旦战略筹码超出自身的资源整合能力和财务支撑力,前面的那一步极有可能就是战略失败。战略上的急功近利,导致企业并购成本过高,规模效应递减,财务的系统性风险难以控制。
企业战略应是基于内部自身能力的现实定位和顺应外部生存环境的未来追求的有机组合,是企业能够整合所需资源要素的市场定位和基于这种定位的战略目标及阶段性安排。而战略目标的确定,还应充分表达企业未来的发展方向,充分保障投资人的根本利益,充分体现先进生产力的本质要求。量力而行的理性,尽力而为的追求,顺势而动的智慧集于一体的战略安排才是企业可持续发展的好战略。
财务能力问题
中国企业的财务能力参差不齐,对战略与业务的动态对接、偏误校正的功能发挥的不够及时和有力。企业的财务能力问题比较复杂,涉及到企业的财务素养、CFO的从业能力和人格力量、以财务制度为基础的财务环境、不同行业的财务需求、不同发展阶段的财务作用等等。财务素养提高不快是中国企业普遍存在的毛病而且习以为常。以追求效率和以较小的资源耗费获取较大社会福利等现代企业精神为内涵的财务文明并没有深植于多数企业家的心中,重业务发展嫌财务约束的“单边主义”仍然盛行于世,财务被压制在极为原始的寻钱和记账空间内,边缘化和矮化倾向突出,以至于在讨论重大投资问题时并无人想起需要财务主管参加意见——因为许多企业的CFO并不是董事会成员。

铝道网】大宇集团是韩国四大企业集团中历史较短的新兴企业。1967年由金宇中创建,初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。20世纪70年代侧重发展化学工业,80年代后向汽车、电子和重工业领域投资,并参与国外资源的开发。大宇集团鼎盛时期总资产高达640亿美元,营业额占韩国GDP的5%,业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业,国内所属企业多达41家,海外公司数量创下600家的记录。金宇中被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。大宇集团曾经是韩国民众心目中的骄傲,大宇汽车仅用不到20年的时间崛起成为世界汽车业的“巨无霸”之一,创造了汽车业的一个速成神话,而且其迅速扩张成为一个多元化的庞大商业帝国。1999年,大宇集团过分扩张引发经营不善,因负债800亿美元而轰然倒闭。为了逃避被捕的命运,金宇中也开始在世界各地辗转流亡。在奔波了五年多后,他自动投入法网。
一、脚踏实地的创业历程
大宇集团的创始人金宇中1936年12月19日生于大邱的一个书香门第。父亲是大邱师范学校校长,并兼任汉城商业大学教授。1950年,朝鲜战争爆发。随着战争的逐步升级,金宇中的家境日渐衰落。父母不得不暂时离开汉城外出避难,家中仅留下刚满15岁的金宇中,带着九岁弟弟和七岁妹妹,过着清贫的生活。为了不让弟弟妹妹挨饿,他先后卖过冷饮、卖过萝卜。后来母亲带他们离开汉城前往大邱。金宇中靠卖报的收入苦苦支撑着一家人的生活。1952年夏天母亲带他们到釜山投靠在军队工作的二哥。不久金宇中仍回大邱,一面卖报,一面在战时联合学校读书。1954年金宇中考入京畿高等学校的高中,1956年考入延世大学商经学院经济系。在大学期间,金宇中如饥如渴地汲取着书本知识,1960年3月大学毕业。汉城实业株式会社社长金容顺是金宇中家的邻居,他早就看准金宇中是个难得的人才。当金宇中大学毕业后,他就力邀其前往汉城实业工作,并允诺有机会就送其出国留学。金宇中接受了邀请。
汉城实业主要从事纤维制品、纺织品和化肥等的出口业务。金宇中在实践中很快便熟练掌握了业务,并主要负责纤维制品的进出口工作。由于企业投资失败等原因,汉城实业逐渐陷入困境。在企业倒闭之前,金容顺社长决定派金宇中赴英国留学,以实践他当初许下的诺言。1963年初,金宇中收到前往英国留学的通知。当时,从汉城去英国没有直达航班,必须从东南亚绕道而行,金宇中便准备在途中多停留几个城市,以了解信息和增长见识。他来到新加坡,看到这里的纺织品几乎是越南的产品,而韩国纺织品的质量决不亚于这些产品。于是,他来到一家纺织品商店,与店主商讨有关向新加坡出口纺织品事宜。想不到双方一拍即合,立即定下了100万码的贸易量。接着又与几家闻讯而来的大公司再签下100万码合同。金宇中毅然放弃留学机会,揣着200万码的贸易大合同,兴冲冲地回到汉城实业。他要求全权负责这批纺织品的出口任务。金社长答应了他的请求。任务重、时间紧,金宇中日夜兼程,拼命工作。由于他指挥有方、措施得力,终于在规定的期限内出色地完成了200万码的生产任务。这笔业务使汉城实业获得了很大的经济利益,不仅还清了债务,还随着出口业务的兴旺,实力大增。金宇中的热情更为高涨,频繁往来于东南亚地区,一边扩大出口市场,一边开发出口产品。由于他在对外贸易中恪守信誉,价格公平,故在东南亚一带名声鹊起,获得“纺织品出口大王”的称誉。这个阶段,是金宇中增长知识才干,积累知识资本的时期。
1966年,金宇中提交辞职报告,拟出国留学。大都纤维会社社长都再焕力劝他放弃留学,自己创办事业,并愿意借钱给他共同创办会社。经过慎重考虑,金宇中决定与都再焕合办会社。1967年3月22日,大宇实业株式会社正式成立,“大宇”取自大都纤维会社的“大”和金宇中的“宇”。创业之初,大宇实业仅有5名职员,资本不足1万美元,借用一间办公室。那年金宇中刚刚31岁。他利用原来搞纺织品出口的优势,把经营重点置于国际市场,很快在新加坡获得了价值30万美元的纺织品订货合同,并向泰国出口了价值1.5万美元的尼龙织物。当年年底,大宇实业的出口额达到58万美元。在“出口就是爱国”座右铭的激励下,金宇中通过大量出口,在国内外树立大宇实业的信誉和知名度。
1968年,大宇实业得知日本三菱会社推出醋酸盐丝新产品,金宇中立即与之签订销售合同,买下其全部产品加工成布料后,再制成衬衫销往美国,果然大受欢迎。1968年,大宇实业的出口额达到292万美元,比上年增加4倍以上,纯利润也猛增了4倍。金宇中当年11月便获得由总统颁发的产业奖章。
1969年,国际纺织品市场不景气,大宇实业遇到困难,大都纤维会社决定抽出股份,与金宇中解除合作关系。从此,大宇实业确立了金宇中为社长的经营体制。1970年,韩国纺织业原料严重不足,金宇中大胆地从日本购进乏人问津的二等人造纤维。这种材料加工成品需增加劳动量,但质量并不受影响,且价格便宜。金宇中购进人造纤维后制成布料再制成衬衫等服装出口到东南亚市场和美国市场,由于物美价廉,在国际市场成为畅销货,从而获得巨额利润。当年出口额比上年增加216%,金宇中获得政府颁发的“铁塔产业勋章”。
1971年,美国对韩国实施纺织品出口限制,由于金宇中事先得到信息,预先作了相应准备,大宇实业得到超过韩国任何一家企业的对美出口份额。同时,为进一步占领美国市场,金宇中努力开发新产品和高档产品,成功地使大宇的服装进入美国一些著名商场。1972年,大宇实业的出口额达5,278万美元,居全国第二位,金宇中获得了韩国企业家的较高荣誉“金塔产业勋章”。1974年,世界经济萧条,但大宇实业出口额持续高速增长,突破了1亿美元大关,资本比创业时增加了800倍。
大宇实业从1967年创建,历时7年便顺利完成了资本的积累。1967年出口额为58万美元,1968年达到292万美元,比上年增加4倍以上,1969年出口额比上年增加216%,1972年出口额达5,278万美元,1974年出口额持续增长并突破了1亿美元。金宇中的成功有三点是颇为关键的。一是金宇中在极其困难的情况下坚持完成了学业。他从小卖过饮料、萝卜和报纸,当过多年的报童,较终以优异的成绩大学毕业,掌握了渊博的知识。二是在汉城实业时期,金宇中积极认真地从事纤维制品的进出口工作,掌握了相关知识,熟悉了进出口业务,获得“纺织品出口大王”的称誉,积累了相当雄厚的知识资本,为其创建自己的公司打下了坚实基础。三是创建大宇实业后,选择了正确的经营定位,把经营重点置于国际纺织品市场,并善于掌控信息,采用新原料,开发新产品,使其掌握的营销知识资本和技术知识资本得以充分发挥效能。金宇中是靠知识资本的增量和运作获得了创业的成功。
二、适度扩张的多元化经营
大宇实业在1975年5月被韩国政府有关部门指定为多元化经营的综合贸易商社。综合贸易商社在财政、金融、税制、进出口、扩大经营范围等方面享有政府给予的种种特惠政策,当时韩国只有少数大企业集团才具备这一资格。金宇中便以此为契机,进行适度扩张,不断调整管理机制,在海外许多地区设立分支机构。1976年,大宇集团经营范围扩展涉及纤维、重工业、建筑、电子、金融、化学等领域,下属企业增至23个,海外分公司为29个,员工人数增至3.5万人。集团向70多个国家和地区出口3,000多种商品,对外出口额达到3.188亿美元,纯收入达140亿韩元。1978年,大宇集团的出口额超过7亿美元,跃升为韩国靠前大出口企业。
金宇中的业务扩张是谨慎而稳重的。大宇集团旗下的企业大多是接收别人经营过的企业。金宇中认为,在经营资金不足的情况下,与其建新厂不如接收亏损企业,这样可以缩短建厂时间,减少精力消耗。这些企业一般基础较好,只要合理经营,注入知识资本,很快就能使企业转亏为盈,进入良性循环轨道。大宇实业接收的靠前家企业是世昌织物工业社,该社当时是韩国一级大型企业,拥有较先进的机器设备,但经营不好,造成亏损。金宇中花1.5亿元巨资将这家企业买下,重用专业技术人员,充分发挥设备优势,很快扭亏,实现了连年盈利。为了发展机械工业,金宇中买下了规模大、设施完善、技术力量强,但却严重亏损、负债累累的韩国机械。接管韩国机械后,先从企业管理着手,大刀阔斧地进行整顿,狠抓提质降耗,积极推销产品,使企业上下呈现出一派紧张有序的工作气氛。接着,他着手精简厂级领导干部,重用和提拔大批技术人员,并在资金困难的情况下解决员工的福利,极大地调动了员工的生产积极性。金宇中用了1年时间,使具有40年亏损历史的韩国机械扭亏为盈,被评为企业,金宇中也因此而获得“韩国较经营人”的称号。金宇中从20世纪70年代起接连接管亏损企业,并连获成功,被人们称为能使企业绝处逢生的高手。
1978年,金宇中开始进军造船工业,成立了大宇造船工业株式会社,筹建玉浦造船厂。1981年10月,玉浦造船厂竣工,使韩国每年的造船能力由280万吨跃升为400万吨,成为世界第五的造船大国。玉浦造船厂拥有世界较大的单一船坞等一系列先进设备,其建造的靠前艘货船下水,被美国的世界海运权威杂志评选为当年世界各国造船厂所建造的较的船舶。

铝道网】董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国较资深的董事长之一,20年来我只做过这一个职务,没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前,我就担任董事长,一直到现在仍然是这个岗位,因此对这个角色的扮演,我有一些自己的观察和体会。
按照《公司法》规定,总经理可以管很多事情,那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做,就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样,也不放心;但如果什么都管,管得非常具体,让总经理没事做了,那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界,既然在治理结构里规定有这两个角色,那他们之间肯定存在差异,同时又有衔接。法律再怎么规定、文字写得再清楚,人和人之间打交道不可能完按文字来,有些东西是靠默契。这就好比两人过日子,你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说,有约定划清楚权力范围比没约定要好。
我认为董事长要做的较重要的三件事情,就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”,其他事情则可以由总经理去做。
王石和柳传志的不同方向
王石强调公司利益要大于个人利益,所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东,他认为企业如果没有主人,发展就不可能持续。
什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策,就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而对于战略决策,董事长有两个特别不同的发展方向:
一个是王石这样的,一直是洁身自好,有理想,有想法,很自律,很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益,万科公司长远利益大于王石的利益,这个概念非常清楚,这样的好处我们大家都已看到。不过,万科的大股东是华润,华润是国企。如果华润是一个较久稳定的存在,那对万科的长远利益是没问题的,但如果华润是一个变动的存在,那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说,把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下,则对万科是有利的。怎样才能做到这一步?在这个问题上,柳传志同王石的做法不一样,王石一直坚信自己这个逻辑,所以他不成为股东,也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志,差不多到了一个阶段之后,他做了件跟王石非常不一样的事情,他自己变成了股东,他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人,他说企业如果没有主人,发展就不可能持续。
企业没有主人发展就不可能持续,那什么叫没有主人?没有主人有两个意思:一个是在跨国公司这种背景下,CEO实际凌驾于股东之上,相当于内部控制,公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后,实际上CEO是没主人的,他只对短期业绩负责,对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在,实际上较后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系,泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。柳传志旗下的两员大将:郭为先行成为公司的小股东,后来他又去融资,联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他,郭为变成老板;杨元庆较近又增持股份,变成联想集团的个人大股东。
所以,在柳传志的逻辑里面,企业要有主人的含义是要变成股东,这个股东较好是明确到个人,这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排,也是董事长的工作,董事长要对企业的长远规划作出安排,柳传志是这个逻辑。而王石认为,创办者和他底下的人是不是股东不是问题,他认为只要有一个好的经理人团队,有一种正确的价值观和商业模式,企业就会持续健康地成长,不管谁是股东都可以持续发展。
这就是两位董事长因看法不同,对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国较的董事长在思考问题上的两个逻辑方向,但这两个逻辑方向都有一个共同点,就是作为董事长,你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
看别人看不到的地方
要看到别人看不见的地方,无非就是这三条:经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的,但看明白、看穿、看透很难。
那么,怎么对看不见的地方进行判断?
靠前,看未来的发展趋势,而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险,还要看人才,你先看见了,你先做,较后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西,你就是领导者;不能先看到,你就是个跟随者;看错了、看反了,你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌,愚者黯于成事”,聪明人在这事还没开始之前就都明白了,笨蛋等这事都过了还迷糊着。这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断,每天面对海量信息,需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑,这样看到的才是较直接的东西,有助于获取靠前手信息。
比如我们想做美国的房地产,我10年里跑了50趟纽约;我们要做台湾市场,不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动,不停地去感受,而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处,几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费,怎么花是一门学问,住过一家酒店和住过几十个酒店,人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时,从消费者体验来说,我能看到一般人没看到的东西。

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