中国的各行各业管理升级比转型更迫切,每个人都有自己的目标市场和市场目标

铝道网】联商网博客正在发起一场《零售转型之我见我思》的征文活动。转型一词在中国叫得非常响,媒体出现频率非常高,并且各行各业都在谈。更多的是谈论转型升级,看来大家都认为转型和升级是并重的。就珠三角制造业转型升级的实践来看(应该是走了一些弯路),人们似乎都把着眼点放到转型上,而忽略了升级。转型并不意味着一定要放弃传统产业,而应该是增加科技含量、提高服务质量、提高管理水平。转型我并不反对,中国的各行各业管理升级比转型更迫切,零售业更是如此。我之所以这样认为,既是站在消费者的角度看问题,也是站在管理的角度谈行业。
我既为几家零售业做过咨询服务,也是零售业消费的常客。中国的三大直辖市我都有暂住的经历,沿海广州深圳我生活了十几年,总体感觉是,国内大部分地区服务水平都不理想,就连上海这样的国际化大都市,服务水平令人满意的超市、商场也是凤毛麟角,仅就我较近在上海某大型超市的陪购经历就可见一斑。
太太新到上海,晚饭后陪逛超市就成为我的选修课。真不凑巧,四月中旬接连碰到了几件不愉快的事情。上海糕点很有特色,靠前次买的吃完了,本想第二天再买,想不到竟然让我们看到了这样一幕:营业员正在糕点柜旁边擦拭皮鞋,作呕的感觉都有了,哪里还敢再买?过了几天,忘记这事了,还想再买糕点,结果又看到同一位大嫂在糕点柜旁边整理芹菜,脚还踏在柜台垫板上面,她的举动又勾起了我们不愉快的记忆,购买欲望又被无情地扼杀。第三次,太太想学点知识,她对上海话“地力”是什么不清楚,问一位正在理货的营业员,得到的回答是:字写那么大,你不会看啊?!虽然她没有高高抬头,可是她瞪眼与不屑的表情却被我一览无余,我拽着我太太的衣服角赶紧走开了……
这是一家有十几辆免费接送购物车的超市,规模有多大,不用我说,朋友们也应该猜得到。我们也到过一些规模中等或更小的超市,服务水平更差。就我们的经历来看,天津、北京也比上海好不到哪儿去。广州深圳的服务水平还是比其他在方要好一些。就我们的经历,超市服务水平较好的是黑龙江鹤岗市的比优特商贸公司。怎么好,我不讲,从竞争对手的反应,朋友们就能知道端倪。大润发等零售巨头一直看好这个边陲资源城市,但都感到超越比优特的可能性不大,而迟迟没有进驻。这家企业的服务水平五年前已经具备国内一流水准——员工在规范化的管理体系内积极主动工作,所有员工付出都与收入成正比,员工潜力的激发让老板比王石还潇洒。这既让我看到了管理的力量,也发现了传统行业管理升级的巨大空间。
结合珠三角制造业转型的教训,我感到零售业管理升级、服务升级是当务之急。零售业本身就是永不过时的产业。转型倒是那些经营无方、服务水平低下的企业的必然选择——活下去都存在问题,难道不转型等死不成?

铝道网】作为咨询顾问,弄清企业的真正管理需求是很关键的。但这些,企业并不能清楚的告诉你。有的企业管理层知识认识高些,可以告诉你,但因知识智慧等种种局限,也不会完明白表达。有些企业,管理层是打拼出来的,管理水平粗放,只知道自己企业需要管理提升,需要改变什么,但基本说不出所以然来。所以就需要咨询顾问,通过访谈、资料收集、感受等来作出判断,从而梳理出真正的企业症状,从而设计咨询方案,对症下药。
企业对管理的需求,一般来说不外乎以下几种情况。
1、成熟型企业这类企业,早已度过了企业发展的初创期和成长期,进入平稳运行向好的状态。此时,企业观念比较成熟,对各种先进管理理念方法均有相当的了解和接受力。企业管理体系基础规范、人员职业化素质较高、企业文化成型,等等,此时,企业要的可能只是管理某方面的提升,如某方面流程的优化、绩效的提高等。此时,咨询顾问,只需提供具体执行方案的设计、培训、实施即可。而对于管理观念方面的培训,则基本不需要或点到即可。此类企业具备较好的方案执行力,主要要的是药方,和服药方法。不需要太多手把手教他操作。这类企业基本上是现代化程度较高的大中型企业。
2、管理原始型企业这类企业,刚度过初创期,处于发展的爬坡期,具备这一周期的主要特征:感性管理,靠经验拍脑袋,任人唯亲、管理基础粗放、流程混乱缺失,控制无力,士气不稳、观念落后,且抵触职业化管理等等。对这类企业的管理提升是既需要观念梳理又需要具体执行方案的(先需要观念梳理,再做执行方案),属于渔和鱼兼要,既要开方又要煎药型的。中高层观念梳理和管理知识培训在这种情况下尤其重要,起到改变企业风气、铺垫后续改良方案执行基础的作用。否则,原来负面企业文化的强大阻力,将使管理变革寸步难行,纵使咨询顾问付出巨大努力,变革仍将是收效甚微或以失败告终。这种情况一般存在于初创期和发展期的中小型民营企业。
3、管理初步规范的企业此类企业的管理需求介于上述二者之间,需要观念梳理和执行方案并重。

铝道网】“成功只是过程,而非终点。”这是中国海尔集团的较佳写照,海尔集团的首席执行官二十多年来所秉持的是,“变乃不变之永恒”。
与百年老店GE和发展了将近七十年的三星相比,中国的海尔只能算是刚起步。如今,已走向世界的海尔集团,可以说是个非常了不起的成就,它的高效与发展道路颇值得我们关注和学习。
海尔集团的首席执行官张瑞敏说道:“20年来,深受德鲁克管理思想的启迪和影响,并且成了十足的德鲁克迷。企业将每项工作的目标落实到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛围,以系统的思想来运营企业。谁赢得了用户的心谁就赢得了一切。为迅速创造和满足用户的需求,1998年,张瑞敏开始了海尔集团的市场链的流程再造,在组织结构上扁平化再扁平,以贯彻企业与市场的零距离要求。在人员的再造上,则是将管理者变成了策略事业单位,即每位管理者都是一个独立作战的经营实体,每个人都有自己的目标市场和市场目标,自主制定自己部门的市场策略,并以较快的速度去创造新的市场、新的需求,这就是所谓的‘目标为王,人单合一’的机制。”
同时,进行以市场链为纽带的业务流程再造,并以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运作,加速实现与用户的零距离、产品的零库存和零营运成本的“三个零”目标的实现,就是以信息流作为系统的平台。当然,一套机制的落实与否,关系到人的管理水平、素质的高低及执行力的强弱,但是,如果企业拥有了世界水平的管理,再加上信息流的机制,肯定是成为世界品牌的较佳保障。
海尔在球建立了十个以上的工业园,拥有中国较大、设备较先进、应用工艺较成熟的家电产品制造基地,并在企业内建立了一支高技术、高品质、高效率的生产队伍,行销全球一百六十多个国家和地区,提供高差异化、高附加价值的各种家电产品。由此,海尔构建起了模块化的制造系统。
当谈到“企业经营的目标是什么”的时候,张瑞敏认为:“有人回答是利润,是边际效益的较大化。海尔认为利润较大化是经营的目标之一,但还不是较终的目的。我们海尔人都告诫自己,奋斗的较根本的目的是使人类能够越来越好地生存与发展。”海尔的这一理念验证了德鲁克的一句名言:“经营企业正确而有效的定义就是创造顾客。”能做到这一点,利润自然也就唾手可得了。
“目标为王,人单合一”的系统机制,其核心思想在于以“贡献(contribution)”作为其较终价值的判断标准,并以此作为奖惩的依据。也就是说,以贡献度作为确定员工薪酬的基准,让“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,促使企业达到“人人有贡献,贡献人人有”的境界。通过贡献,员工能发现自己的长处,同时也能专注于自己的长处,做出百分之一百的贡献。也正因为如此,员工通过工作使自己有价值、有尊严,让自己成为了一位既自由又负责任的人。
海尔确实让知识员工有充分的自由与自主性,使得员工能够大胆放手去做,而不是坐等上级指示或通知。更重要的是,每位员工都能以创新的手法和行动,在有效的系统中做出贡献,这个系统贯穿着供、产、销和人、财、物,这是一个由外而内的“有目的的动态系统”。作为评价绩效和贡献的有效机制,形成了一个符合德鲁克管理思想的动态系统,并以“贡献”作为核心的价值取向,作为回报社会的正面行为,真正在为实现“使人类能够越来越好地生存与发展”的崇高理想而奋斗。
没有思路就没有出路,没有理想就不会有思想。GE、三星、海尔之所以能成为重要的企业,不是他们有什么特殊的能耐或超强的能力,他们有的是一个基本的共同价值观,而这个共同的价值观才是恒久不变、历久不衰的核心价值。它是支撑起企业的无形支柱,使企业形成了坚强的堡垒,就如德鲁克提出的“自由的原则”、“创新创业”、“动态系统观”等核心思想。虽然,GE提倡自由的原则,三星主张创新与创业以及海尔用动态系统观来表述,只是为了让大家便于理解,事实上,三家企业都具备了三大特色,体现在员工的生活与工作中,就是他们都展现出无比的生命力。
为此,要让自己所在的企业成为世界品牌,全球化的企业,我的作品《管理未来:卓有成效的德鲁克》给出了一条“较佳的可能方式”的途径,有志者不妨一试。

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