还有的企业认为创新越多越好,预测思维既然是对各种可能性的预测

作者:谭玉芳3471次浏览

铝道网】企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
企业创新很大程度意味着公司变革,变革意味打破传统,除去旧秩序,建立新秩序。
谈到创新,人们要么将其与大刀阔斧的企业改革联系起来,要么认为它无章可循,需要借助一种神奇的力量。此外,有的企业认为创新意味着开发新技术,还有的企业认为创新越多越好。正是因为不知道该如何创新,所以,尽管AT&T曾经拥有贝尔实验室,还是没能逃脱贝尔被收购的命运;尽管施乐为信息产业带来了多项重大的技术突破,仍未能从中获得任何商业利益;尽管中国的钢铁企业在炼铸工艺的发明和研究上都曾处于较有优势地位,但在几十年后的今天,所有炼铸技术和设备还是要从国外进口……类似的例子不胜枚举。对于今天的中国企业来说,不仅要面对国内同行所带来的竞争压力,还要面对来自国外企业的巨大挑战。可以说,如何创新已成为决定其生死存亡的关键问题。
企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个的核心团队是靠前要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。需要再强调的,能顶住压力、坚忍不拔也是共性之一;除此之外,超越常人、常态,更具前瞻性看到未来机会和竞争力所向,在很大程度上决定企业能走多远
而“领导力的研究持续了近百年,但现在仍能发现错误的模式和错误的观念。”国内权威领导力培训专家谭小芳认为“目前中国企业领导人做决策的时候,往往喜欢制定五年目标,十年目标,然后围绕着目标去制定计划进行实施,但常常忽略的一点就是外界因素的变化,常常导致目标的难以达成。
与此同时科技创新涉及政府、企业、科研院所、高等院校、国际组织、中介服务机构、社会公众等多个主体,包括人才、资金、科技基础、知识产权、制度建设、创新氛围等多个要素,是各创新主体、创新要素交互复杂作用下的一种复杂涌现现象,是一类开放的复杂巨系统。
温家宝总理近期撰文指出,“要依靠科技创新加快转变经济发展方式”。科技创新,人才为本。依靠科技创新加快转变经济发展方式,不仅需要大批科学家、科技工作者和专业人才,需要掌握一定知识和技能、具有较高科技素养的劳动者,更需要具备较强科技领导力的各地各级党政干部。那么我们就做一个小小的检测。著名领导力研究专家谭小芳为大家做一个科技创新与领导力的测试。
1、你是否认为科技创新与领导力提升之间具有重要的、不可割舍的关联?
A)是的B)不见得C)有少许关联D)还没想清楚 2、你认为领导力包括哪些因素?
A)前瞻力B)决策力C)执行力D)以上均是

铝道网】当代社会是一个急剧变化的年代,这个世界的不变就是变化,管理变革已经成为企业发展的一种常态,因为在商场上无数血淋淋的教训已经使每个老板都变得非常清醒,不变革就是在等死。在大环境背景之下,就珠三角制造型咨询,短短十年时间涌现出大大小小的咨询公司不下千家。准确的说,每一次的管理变革都是根据企业外部环境和内部情况制定的适合该企业的一套管理体系。市场巨大,就看谁有本事去获取。我亲历与耳闻了几百家企业的管理变革历程,当中有非常成功的例子,也不乏以“流血”失败而告终的反面教材;通过这些成功与失败案例的研究,发现变革成功与失败往往对实施变革的咨询老师有很大的关系。如果咨询老师对管理变革理解深刻,项目成功的机会就大很多,如果对管理变革当成常规管理的理解,那么变革将会变得非常艰难;因为管理变革与常规管理有着本质上的区别。
一、管理变革不是一种知识,管理变革是一场博弈
管理变革不是知识的导入,因为知识是客观存在的,是所有人都知道的,如果把管理变革仅仅理解成因为知识的导入,那么将是一种单方面的信息,因为知识本身不能够改变人,知识是静态的,关键是靠执行的人,因为知识或者方法本身是不具备执行力的。如果把管理变革仅仅理解成是一种对企业人员知识的导入,方法的传授,那管理变革的成功将会绝大多数取决在企业人员身上。就像上学一样,老师在课堂上向不同的学生传授样同样的知识,但就是有人成绩优异,有人不及格。因此如果管理变革就是知识,一但企业人员不理解、不支持、不配合的时候,作为管理变革的咨询老师,在思路上就会限入绝谷,会把变革的问题推到企业人员身上,认为是企业人员素质低,企业人员不配合,不主动等等原因。
如果把变革理解成博弈,那情况而不同,因为博弈是双方互动的过程,下过棋的人都知道,高手下棋时都能够事先想好几步棋,并且还能猜出对方如何出招;管理变革恰恰如此,因为做为咨询老师,在企业推行每一步的动作,实施的每一个方案,都与人有关系,我们所做的每一件事情的效果靠前取决于动作和方案本身,但同样又取决于企业人员的回应;再有就是根据对方的回应再做出回应,管理变革其实也就是双方不断在回应的过程。其实管理变革导入的动作和方案本身都没有的好与坏,一切在于对企业人员的把握。所以,管理变革较需要的是洞察力,首先是对企业事情的洞察,然后是企业人员的洞察,敏锐的洞察和频繁互动的沟通是做好管理变革的关键之一。
二、管理变革不是对人的控制,而是对人的改造
曾经与一些同行聊起企业人为什么这么难于管理,不但不服从安排,反而与之产生对抗,再细入沟通发现对方在思路上出现了问题,因为他在用一种我是老师,我是专家的身份面对企业的人员,或者说他骨子里认为,企业的问题都是人的问题,要想控制住问题,就必须控制住这些人;当然不少的管理者也喜欢控制人,因为手上有着权力,不用就体现不了自己的威信,认为权力是企业老板给的,下属必须服从领导的安排。当然,不能说这种思想完全错误,只是这样子会使管理变成单方向的事情,都是自上而下的采用压迫式的管理模式,如果企业凝聚力强,值得员工留念,那么这种方式也不会出现太大的问题。但通过变革总结发现,90%以上的变革的企业在人心方面做的功课不足,员工对公司根本就没有太多的认同感。在这样的企业如果一味使用压力管理,恐怕效果难以见效。
因此,作为管理变革来讲,对人的管理应该不是以对人的控制为目的,控制只能是成为一种结果,把控制人变成目的,就像一个人以赚钱为目的一样,就是掉入钱的黑洞之中,假使一个人以提升赚钱能力为目的,通过自身的能力的不断提升赚更多的钱,而不是以赚钱为结果,那将会是一种良性的循环。
以上假设如果认同,那么管理变革不以控制目的,那以什么为目的呢?再回到前面提到企业事的问题都是人的问题,因为企业所有的事情都是人做出来的话题进行重新思考。那么是否可以理解成为,如果企业人本质上发生了良性的改变,那么企业的事情是否自然而也会发生改变。让企业的人都自己做好自己的事情,让企业的人都去管好好自己的行为,让企业的人都养成良好的工作习惯时,企业的事情自然而然的得到了解决。
习惯,一种自动自发,无动机的行为,好的习惯将会来带好的结果,坏的习惯将会带来坏的结果。那么管理变革应该是帮助企业的人员养成好的习惯,这才是解决企业管理问题的根本出路。一个人改变习惯的过程中痛苦而艰难的,所以一般的人不会去主动的改变自己;我认为管理变革的指导思想之一就应该是帮助企业人去改变原来的习惯。
习惯的改变有很多种方法,不过改变习惯的指导思想不能是控制,简单从字面上分析,控制只是一个中性词,用的好结果就好,用不好结果就将变得更坏。举例来说,到企业进行管理变革,不能一到企业里就说我们要对你进行怎样的控制,没等你话说完,你就已经树了不少的“敌人”;其实,可以说是在事情上的控制,但在人身上不能用控制一词。在事情上,我们可以公开的说,大家一起来把问题把事情给控制住;在人的问题上,只能抱着帮助对方改变的心态,而改变也是一个中性词,中性的东西就往往会具有两面性,使用不好就会适得其反,如果把“改变”换成“改造”,如此一来,那将永远是提升。通过对人的“改造”,让人自己依照意志自我控制,这也就符合了管理的实质—-无为而治。

铝道网】企业的领导者,尤其是首席执行官的职责是通过他人的工作来达到公司的目标。企业领导者的职责包括多个方面,公司首席执行官首要的、义不容辞的责任是管理公司的战略规划过程,制订公司的战略愿景和战略规划目标,指明公司发展的方向。企业就像航行在风高浪急的大海里的一艘船,企业的战略就是船长手里的罗盘,它引导这艘船的未来航程。联想集团的创始人柳传志总结多年的经验,提出企业总裁要“建班子,定战略,带队伍”,充分说明了企业的领导者的战略制订者的角色。
对一个企业的发展来说,企业领导者的重要性是显而易见的。纵观中外,每个成功企业的背后,无不屹立着一个卓越的企业家和他所带领的企业领导者团队。美国通用电气的杰克.韦尔奇,中国海尔的张瑞敏、联想的柳传志等都是为人津津乐道的卓越的企业领导者。企业的成功与失败和企业领导的行为是息息相关的
《现代汉语词典》对“领导”一词的解释是:率领并引导朝一定方向前进。可见,前瞻力是作为一个领导者不可或缺,必须具备的根本条件。一般地,卓越领导身上的一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。领导干部,职务有高有低,责任有大有小,年龄有长有轻,性别有男有女,职业也是各不相同,但有一点是都要具备的,那就是前瞻力。
领导前瞻力一词可以从几方面解释:一是分析前景,未雨绸缪;二是依据现状,预测未来;三是知己知彼,有备无患;四是总结经验,争取主动;五是把握机会,时不我待。前瞻力还可以理解为预测思维,被业界誉为“领导力教母”的著名领导力训练专家谭小芳认为,预测思维的主要作用包括:一是使领导者提高预测能力,跟上时代步伐,适应形势发展需要。二是可强化领导者的创新意识,预测思维与超前意识在本质上是相同的。三是有助于领导者决策科学化。“凡事预则立,不预则废”。
领导前瞻力的特点:1、可能性,它是立足于现实的规律性基础上,对未来的各种可能性进行分析的思维过程。2、调整性,一旦把未来描述出来之后,就对现存的事物起到指导、调整作用,并逐步实现未来的目标。3、模糊性,预测思维既然是对各种可能性的预测,它也就具有这种活那种不确定性。预测的结论可以作为我们思考、处理问题的重要依据,但不能成为部工作的准绳。4、创造性,预测思维是对未知事物的探索,这种思维的建构主要形式是创造性联想,是一种由共性探讨个性的思维过程。
关于领导前瞻力,毛泽东有着精彩论述。毛泽东在党的七大上指出:什么叫领导?领导和预见有什么关系?预见就是预先看到前途趋向。如果没有预见,叫不叫领导?我说不叫领导。坐在指挥台上,只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西,那是平平常常的,也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候,当桅杆顶刚刚露出的时候,就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西,并能掌握住它,这才叫领导。所谓预见,不是某种东西已经大量地普遍地在世界上出现了,在眼前了,这时才预见;而常常是要求看得更远,在地平线上刚冒出来一点的时候,刚露出一点头的时候,还是小量的不普遍的时候,就能看见,就能看到它的将来的普遍意义。
中国有句名言“凡事预则立,不预则废”。其意是说,事业的成功,基于科学的预见。可以说,科学预见作为一种超前艺术,领导前瞻力——对于企业领导来说,如同鸟之于林,鱼之于水,大厦之于基石。在著名领导力训练专家谭小芳看来,领导者具有前瞻力的主要表现是:
其一,科学预测。遇事思之于前,行之于后,精心筹划,周密组织,能够从较坏处着想,向较好处努力,善于扬长避短,趋利避害,始终代表着正确的方向。其二,把握全局。对事物的发展有全面的了解,能够把握各个方面的内在联系,善于抓住主要矛盾和关键环节。其三,善抓苗头。思路清晰,头脑敏锐,能够见微知著,把可能发生的问题解决在萌芽状态;独具慧眼,善于发现和扶持新生事物,形成事业发展的有利态势。其四,留有余地。深知“过犹不及”的道理,能够瞻前顾后,把握适度,使工作处于主动位置,进则有路,退可回旋。
领导者的预测思维同一般人思维相比,更带有全局性、长期性、综合性、挑战性等特点。预测思维是领导战略决策的前提条件,要努力提高主体的预测思维能力。其实,领导者的预测思维启示就是所谓的前瞻力,就是看别人看不到的地方,算别人算不清的账,做别人不愿做的事,这在一般人眼中是傻子才会干的事儿,但我们作为企业领导,还真就要有点“傻子精神”。谭老师认为,要增强领导前瞻力,必须在思想方法上树立“三观”——
一是树立全局观,避免片面性。胸中无全局,处事必离谱。看待事物,要有全面的观点,善于看到事物的本质和全部,既能看到有利条件,又能看到不利条件,而不是“一叶障目,不见森林”,仅凭一知半解或者看到事物的某一方面、某一侧面,就对全部进行预见、评价或指导,这样必然会出现错误。特别是一些新上任的企业领导,如果不作深入细致调查研究,就不可能了解和掌握全面情况。如果下车伊始,就盲目预见、指手画脚、乱发议论,就会对今后的工作产生不利的影响。

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