确保中铝西南铝基础管理工作再上新台阶,轮值制度似乎并未解决代际传承中所遇到的关键问题

铝道网】通过前面三编的论述,我们对知识资本的作用,即企业“精灵”的神奇威力有了初步的了解和把握。知识资本为什么会掌控着企业生杀予夺的大权,让企业生企业就生,让企业死企业就死,让企业盈利企业就财源滚滚,让企业亏损企业就血本无归,让企业长寿企业就青春永驻,让企业短命企业就轰然倒塌,寿终正寝。这不是无中生有的“恫吓”,也不是耸人听闻的“忽悠”,无数鲜活的案例形象地诠释了这一切。
究其根底,企业离不开市场,市场离不开竞争,竞争离不开实力。企业有了实力才能参与竞争,在竞争中强于其他企业才能有市场,企业占有一定的市场才能够生存发展。企业丧失了实力,或者企业实力由强变弱,由有到无,那么企业的生存状况必将每况愈下。企业获得了实力,或者企业实力由弱变强,由无到有,那么企业必定会生机勃勃,日益强盛。这里所说的实力,就是我们说的企业“精灵”。工业经济时代企业的实力主要指传统资本,知识经济时代则起决定作用的是知识资本。
知识经济时代的企业,传统资本是母,知识资本是父,两者的结合,衍生了企业的效益和发展。当今的“单亲”企业已经难以为继了。
美国《商业周刊》1999年3月的一期评出了美国业绩较的50家公司。这50家公司在经营管理方面较突出的特点就是积极创新。首先是公司领导人在经营方法上敢于创新。其次是他们高度重视科技产品和服务的创新。美国《财富》杂志每年评选美国较受推崇的公司,其标准除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外,更重要的一条是创新精神。他们认为,创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎态度的企业行为方式,这种行为方式必须渗透于企业上下才能发挥作用。正是由于这种创新,美国企业多年来在高科技领域保持领先地位,新产品层出不穷,以此推动以美国为发源地的“新经济”浪潮在球发展。
企业知识资本为什么会让人感到是一种神出鬼没、飘忽不定的“精灵”呢?从前面的经典案例中可以看出,这是因为知识资本主要表现为企业的创新能力,企业的知识资本越雄厚,则企业的创新能力越强,创新成果越多。这些有别于其他企业的创新技术,创新产品,创新管理方法,创新营销理念,创新企业文化等,构成了企业的知识资本,即通常所说的企业的核心竞争力。
知识资本与创新的关系是“如影随形”。创新是知识资本的本质属性,创新是知识资本作用的集中体现,创新是知识资本追求的较终结果。离开了创新,就无法理解知识资本的存在。人们正是通过创新活动和创新成果去感受知识资本,去量度企业知识资本的存量和增量。对于大多数人来说,还没有完全树立创新理念,远没有养成创新习惯,总感到创新扑朔迷离,因而才会感到知识资本这个企业“精灵”神秘莫测,游移不定。

铝道网】为了实现企业可持续盈利与发展,需要解决其领导人的代际传承问题。前段时间,在《一江春水向东流》一文中,华为的任正非提出了采用“轮值CEO”方式进行集体接班的制度构想,乍一看,这似乎是为企业代际传承提出了新的思路,只是从内在决策机制的角度考虑,轮值制度似乎并未解决代际传承中所遇到的关键问题:接班人如何选拔?意见分歧谁拍板?一个好的决策制度,应该能够做到“谋众断独”,出谋划策过程能做到集思广益,方案抉择时有人能够果敢决断。
轮值制度只解决了“谋众”问题,而没有解决“断独”问题,也就是并未说明在众人看法不同时,由谁以及如何做出决断。当然,也仍然会遇到轮值CEO团队成员本身如何选拔与产生的问题。借鉴世界各国政治制度设计与运行的经验可见,世袭独裁或民普选均存在根本性的制度缺陷,前者会因不能吸引、利用外部人才而缺乏持续竞争力,后者会因民众急功近利、党派权力纷争而难以达成整体长期共识;也许只有集体领导、轮替接班才能克服世袭或普选之不足,使能干者有机会关注整体长期发展。
轮值制形成:基因转换
就代际传承方式而言,现实中存在着多种不同做法,如子承父业、分业而治、能人治理等,尽管这其中有些做法更多地依靠子弟兵,另有些则依靠空降兵。尽管这些做法形式各有不同,但其本质却是相同的,所关注的重点都只是个体上的新老交替问题,不像轮值CEO那样,实际上涉及了从个人治理到团队负责的根本性的类似基因重构式的转换。显然,要想真正实现从创业时的个人英雄主政到精英团队轮值的转换,必将会涉及两种显着不同的组织惯例或基因文化的交替,至少需要解决以下两个问题。
1.“形”的转换:创业者愿意主动引退或者到了非退不可的情况,这是一种有形的“身”退。如果做不到这一点,那种所谓的轮值CEO,实际上还只是垂帘听政式的牵线木偶,也就只是名义上的主政。例如,今年2月底,年逾81岁的沃伦·巴菲特在其致股东的公开信中透露,董事会已物色好CEO接班人。去年底,在哥伦比亚广播公司的访谈节目中,巴菲特表示希望儿子霍华德在其死后担任非执行董事会主席,但霍华德却声称,他们父子之间的交接不会很快发生,因为他父亲“不会离开公司,直到被埋进土里”。
创始人若想做到主动引退,必须要有自知之明,不会太过贪恋权位。有位企业家在电视访谈节目中当被问到为什么这么早就退居二线时就说过,担心自己年纪大了会变得缺乏闯劲,从而在无意中影响企业的发展!尽管从年龄对企业经营的影响来看,可能有些业务的创新更需要基于长期的经验积累,而另有些业务的创新则更需要跨越式的超越,所以,对于年纪大是否就一定不能继续担当决策重任,难有定论,但是就代际交替的真正实现而言,还是需以在位者的有形“身”退为前提。
2.“神”的更替:创业者能将精力淡出企业经营,形成新的兴趣,这是一种无形的“心”退。如果做不到这一点,身退而心难舍,时不时地对继任者发表点“高见”,提出些“建议”,就会使得继任者左右为难,到底听还是不听前任的“指点”?例如,某公司董事长自称采用了总经理轮值制,很好地解决了接班人问题,且多年来效益一直不错,但打开该公司网站,所见均为董事长个人言行,难有管理团队声音。显然,因为董事长作为事实上的精神领袖存在,总经理轮值只是名义上的形式。
对于“心”退,据说,通用电气的杰克·韦尔奇在2001年退休时曾提到:“我退休的原因不是因为我年经大了、身体不好、头发掉光了,而是为了给GE注入新鲜血液和思想。我是拥有智慧的,但我拥有的是昨天的智慧。如果呆在这个职位上,没有新的思想和新的血液出现,对于一个CEO或者一个创始人是较糟糕的情况——该结束的时候就结束!”由此可见,自知之明还需辅以知人之明,能够谦卑地认识到长江后浪推前浪,从而发自内心地主动引退。
轮值制关键:梯队建设
要真正做到形神、身心的同时退出,对于创业企业家来说,十分不易。毕竟是自己呕心沥血、经过拼搏打下的江山,除非到了别无选择之时,否则,要做到主动引退,将其拱手让给他人管理,在情感上总是会有难以割舍之情的。只是理性地看,对于任何一个企业来说,其持续盈利与发展,离不开管理团队的支撑与人才梯队的建立,毕竟没有梯队,后继乏人,企业必将面临被竞争所淘汰的结局。对于这一点,即使是采取所谓的轮值CEO做法的企业,也同样需要给予充分的重视。
对于接班人问题,万科董事长王石的看法非常精到,他认为:关键“不是如何培养接班人,而是创始人如何学习退出”。联想的柳传志曾多处宣讲“建班子、定战略、带队伍”的重要性,并认为建班子是靠前位的。但2008年,当联想面临业绩下滑的危机时,已经退休的柳传志却重新复出,这若不是老马恋槽,对后人不放心,就只能说明联想后继乏人,并未形成发展所需的强大的班子、队伍,只好老将再出马。去年柳传志再次宣布功成而退,但愿他不会、联想也无需其再次出马……
李嘉诚认为,成功的管理者都应是伯乐,能够不断地甄选、延揽比自己更聪明的人才。企业人才建设的关键在于,能否建立吸引、使用、培养人才的机制,从而形成一代更比一代强的梯队格局。这样,才有可能保证企业生存与发展不依赖于天赋异禀的个人,而有多种人才团队的保障。例如,有些企业就明确提出要求,希望通过人才轮岗等多种措施,确保每个领导岗位至少有一个马上可以接班的人,同时还有两个超级替补储备着。尽管这样做短期内可能会增加企业的人才培养成本,但却为企业持续发展所必需。

铝道网】6月4日,中铝西南铝在民丰公司大会议室召开深化运营转型专题会。李总在会上强调,要把深化运营转型、强化现场管理作为当前和今后一段时间的重要工作抓紧抓实,确保中铝西南铝基础管理工作再上新台阶,实现管理上水平、企业增效益、员工得实惠的目标。
中铝西南铝领导李凤轶、雷正平、郭小平、陈琳、尹晓辉、黄平、邓高潮、高行芳出席会议。总经理助理、副总师、机关各部门、各二级单位主要负责人等相关人员参加会议。会议由党委书记雷正平主持。
会上,运营转型领导小组常务副组长、财务总监高行芳对中铝西南铝承办中央企业强化基础管理工作现场会进行了安排,对深化运营转型工作进行部署。在成功承办中央企业强化基础管理现场会的基础上,中铝西南铝要以此为契机,一是要继续开展以对标为基础,以降本为目的,定目标、找差距、强措施、寻改善、增收入活动。二是要开展现场5S管理、员生产维护和业绩对话管理工作。三是要将转型工作向其他领域推广拓展,真正做到系统联动,为持续改善打下坚实的基础。为此,当前要着力做好六个方面的工作:一是继续以“降成本”为重点,挖潜增效,努力实现全年经营目标,稳定和提高职工收入。二是推行生产现场5S管理,改变现场环境,降低安全事故机率,提升企业形象。三是开展全员生产维护,提高设备运行效率,提升设备管理水平。四是运营转型要向采购领域拓展,提升流程效率、降低采购成本、确保采购质量。五是做好营销系统运营转型准备工作。六是强化骨干队伍建设,培育持续改善能力。
会上,副总经理陈琳对现场管理工作了进行安排:从6月份开始,中铝西南铝将实施5S现场管理工作。其总体原则是:“全面引用5S标准,巩固完善现有成果;立足自身,学以致用,全面覆盖;因地制宜,创造条件,提高水平;阶段性强力推进,常态化持续改善。”5S现场管理工作将分三个阶段进行:6—8月为启动阶段,9—11月为实施阶段,12月为验收阶段。就如何做好现场管理工作,陈副总提出了要求:一是要提高认识,加强领导。二是要活学活用,注重实效。三是要全员参与,把握重点。四是统筹兼顾,有机结合。五是加强督导,严格考核。
运营转型领导小组组长、总经理李凤轶就如何深化运营转型,加强现场管理工作提出了要求。李总指出,中央企业强化基础管理工作现场会在中铝西南铝召开,说明中央、国务院国资委、中铝公司对中铝西南铝寄予厚望。这既是对我们基础管理工作的高度认可,也是对我们工作的一种鞭策。中铝西南铝要以此为契机,认真贯彻落实央企强化基础管理工作现场会精神,要把深化运营转型、强化基础管理工作作为当前及至今后一段时间的重点工作抓紧抓实,确保取得更好成效。
李总强调,运营转型不是一场运动,贵在持之以恒。要继续深化运营转型工作,全面加强现场管理。要把生产经营绩效与现场管理水平作为检验工作成效的依据,确保在生产经营上取得更好业绩,现场管理水平上新的台阶。
李总要求,要高度认识现场管理工作的重要性,要通过提高现场管理水平,提升职工素养,使产品质量、安全生产得到可靠保证。做任何事情只怕“认真”二字,只要认认真真,就没有做不好的事。各二级单位领导要高度重视、层层抓落实,切实做好现场管理工作。集体企业、子公司也要同步跟进,不能掉队。
李总指出,当前要一心一意抓生产,全力抓好六月生产经营工作。各单位、各部门要在上产量、提质量、降成本、拓市场、增效益、强安全等各项工作上狠下功夫。要未雨绸缪,提前思考、积极谋划下半年工作。要正视困难,坚定信心,圆满完成生产经营任务,千方百计实现企业增效、员工增收。
运营转型领导小组副组长、党委书记雷正平作会议总结并就如何贯彻落实李总讲话精神提出三点要求。一是认真学习、全面领会中央企业强化基础管理工作现场会精神,牢牢把握会议“开源节流,降本增效”的主题,进一步推进中铝西南铝基础管理工作的提升。二是要提高认识,深化运营转型工作。各单位要认真总结前阶段运营转型工作,并结合本单位实际,明确下阶段工作目标,细化措施,狠抓落实。三是要加强领导,强化现场管理,确保管理水平不断迈上新台阶。

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