精彩的创意并不等于对公司有价值的创新,这和我们企业的变革和改善大有异曲同工之处

铝道网】绩效管理是人力资源管理的重要组成部分,是重要的企业管理工具。如何合理、有效地进行绩效管理,管理者们常常为之大伤脑筋。而绩效主义看似公平,但缺少内涵。它只能只靠利益刺激,未结成精神共同体,较终将走向平庸。
和企业接触得越多,越发热爱和尊重自己所从事的事业,我们都有过身体不舒服的时候,总也难免去医院求助于医生,有时无名的不舒服还会引来自己和家人的恐慌,我想此时我们对于医生能够给到我们解除困惑的渴望是多么的迫切!看病有四大忌讳:
1、自己瞎猜,上网查资料给自己乱扣帽子乱买药。
2、医生看错病或者不看病,而给你开个“大众”的方。
3、用错药,或者药量不对。 4、讳疾忌医,小问题拖延成大毛病!
细想一下,这和我们企业的变革和改善大有异曲同工之处,企业经营管理的改善同样存在四大忌讳:
1、老板想当然,盲目变革带来企业元气大伤;2、用别人机械的所谓的成功的模式来套自己,结果造成企业的“人格分裂”和慢性自杀。
3、不知问题根源,总是追着着表象下功夫,天天改善,新的问题源源不断。
4、因为当下业绩的成绩而忽略或者不承认问题的存在,一旦积小成灾,又要劳民伤财;
规律总是以不同的形式重复地出现,人们思维中的惰性总是主宰着我们的行为,不是以较客观较务实的出现,而是要符合自己的判断,归根结底是自己脆弱的心理感受!我们喜欢用我们自己有限的判断带来的方式处理问题,不是应为这样较好,而是这样做我们较舒服或者较有成就感!
我一直坚信的一点是,在社会科学领域,管理工具本身并不存在好坏优劣之分,用好了,对症了就是较好的方式!再先进的管理工具脱离它适合的环境,也没有任何意义!这一点,和自然界里面我们所用的实物工具有天壤之别!而对于工具的筛选和使用的度的把握,则体现了管理者的智慧和艺术水平!在此,我想拿大家都比较关心的绩效管理问题来和大家做个简单的沟通!绩效管理是企业经营管理当中的一个非常重要的环节,绝大部分企业都给以了足够的重视,遗憾的是很少有企业对自身绩效管理领域感到满意的!下面给大家汇总一下,由于绩效管理工具运用不当,给企业带来核心问题!
1、团队激情迅速减退
大家都知道一个事实,人都是不喜欢被束缚的,不喜欢被怀疑和监督的!无论我们怎么解释和逃避,这都是事实和规律,我们不能也没有必要去改变这些东西,而能做的就是在此基础上通过引导来实现自己渴望的成果。在很多企业开展绩效管理的时候,想的都是如何定KPI,如何通过KPI的设定来对员工的行为产生有效的控制,以此来促进企业目标的达成;有的更让人费解,竟然请一些所谓的专家,设计了一套“异常精密”的薪酬算公式,财务整半天才计算出结果,员工看了都头痛,人力资源部额头冒汗地向大家解释每一个参数对应的考核指标,下面的人听了之后又晕又冷!其实这就是时下很多企业绩效管理工作的缩影,也是很多培训公司在积极倡导的绩效原则,在我们服务企业的过程中,我们对企业的中高层进行了大量的采访,指标设定的不合理以及自己对于收入掌控力的微弱,直接导致了员工对于企业的信任危机以及消极怠工情绪,也严重伤害了企业很多元老级以及骨干员工的感情!
绩效管理不是绩效考核,KPI的设定也不是绩效管理的部,客观地说,即便KPI设定的再高明,再精准,我们也不能说绩效管理的基础工作就OK了,长期以来,我们所学习的都是围绕考核指标的个人绩效管理,认为只要员工好好干,企业自然就能达成目标,事实远非如此,企业整体目标的达成,需要的是企业与员工的协同,也就是组织绩效和个人绩效共同发生作用,我们服务中发现很多企业由于组织绩效的缺失,经常会出现两种情况:1、员工个人绩效达成都很好,企业目标依然落空;2、各个部门都推说目标没有达成是其他的某某部门的问题,自己已经按照企业的制度办事了!在这种矛盾中,在这种企业由于单纯的考核而导致的员工情感受挫中,在一些所谓的指标的束缚中,员工的趋利避害便导致了整体“中庸”的状态,激情被规矩取代,信任被怀疑掩埋,创新被僵化扼杀!人们的工作追求的就是达成企业的任务,管理者的任务就是通过控制保证下属达成任务,而不是让他们变成为事业献身的“狂人”。

铝道网】近年来,随着国际大品牌涌向国内市场,竞争的激烈程度明显加剧,各厂家都在寻求走品牌之路。这样,使得市场形势风云突变。作为经销商,必须思考怎样适应形势,调整策略,做一名强势的经销商。经理人网编辑认为,应该从这些方面做好准备。

铝道网】在长期的管理咨询过程之中,我们经常会向客户提醒,精彩的创意并不等于对公司有价值的创新。创意可能是来自个人智慧、艺术家或是企业经营者,而商业概念上的创新,却是成功地运用新的想法、新的理念,从不同的角度突破行业里传统想法的禁锢,或者从大家公认为不可行的一些角度出发,去思考新的理念,开发新的产品和服务。

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强化内部管理,提高执行力。作为经销商,不能拘泥于以前的做法,要不断创新管理方法。首先,要健各项制度。总之,任何事情,都要有章可循,让员工知道该怎么做,不该怎么做。其次,要严格管理纪律。制度一经实施,就要执行到位,不得搞特殊,卖人情,该罚就罚,决不手软。只有这样,才能做到言必行,行必果。否则,经销商理念再好,也不能当饭吃。

创新也不等同于技术进步。不可否认在创新与创意之间,研发肯定是中间很重要的一环,但是不是单独的一环,因为我们一直强调创新是一个系统工程。技术上的创新,有人把它称为变革的突破点。但是如果缺乏良好的配套商业模式,技术的进步永远只是单纯技术的革新,根本无法实现广泛的商业价值。甚至有些时候,在中国或是亚洲其他地区,我们经常可以看到一些凭借技术创新起家的公司,它们中间能够持续成功的其实并不多,而且随着产业生命周期的演进将越来越难。

打造团队,增强战斗力,重视团队管理。经销商大都抱怨过:我就是招不到好业务员。其实,业务员不是天生的,在于自己的培养。即使招到好业务员,长时间缺乏培训,其态度一变,也会毫无用处。反之,新人往往因为不懂,你说什么他会照着去做。只要自己肯手把手的教,成功的机率会很大。而且,他还会因此感激不尽,工作会更卖劲。战斗力增强了,业绩自然也上去了。

创新公司的四种理念

重视品牌建设,扩大影响力。经销商要增强品牌意识,想尽办法把手上的品牌做大做强。不可一味哀叹自己运气不好,好品牌是人做出来的。就说立白,上市之初也是很难卖,就是现在,也有部分市场不算理想。设想一下,你花心思把一个二三线品牌做成了强势品牌,哪个厂家不愿找你合作?有了更有实力的品牌,你就能做得更好啦!

我们所讲的创新的公司理念有四大类型。从两个纵轴来看,一个是创新的方法,这上面是研发或技术相对具有前瞻性;另一个是相对来讲技术是改善的,也就是说,创新可能并不是很高端的技术。从客户需求看,一个是满足客户不满足的需求,也就是说他是否闭门造车;一个是创造客户的需求,是否有聆听客户需求的想法。

加强与客户的沟通,培养亲和力。打个比方,经销商好比是母亲,下线客户就好比是一群孩子。如果你对下线客户缺乏沟通,他们对你怎有感情?如果经常沟通,让他们和你的合作中赚到钱,他们就会像孩子离不开母亲一样,对你百般依赖。客情好了,他们会想赚更多的钱,他们怎会不买你的帐?傻瓜才会有钱不要,是不是?

我们将那些既不主动聆听消费者、又不够重视研发的企业成为“追随者”。它们按照市场领先者的模式行事,复制市场领先者的成功产品创新,即使听取顾客意见,也仅出于尽快发觉市场领先者弱点的目的。这类企业就算有营销,也仅仅是为了提高知名度,而不是强调其产品的区别和特点,更像是通告。

善用公司资源,赢得购买力。每个厂家,为了做好市场,都会给经销商一些可供利用的资源,如POP宣传画,免费试用装,促销商品,广告衫,雨伞,太阳伞…..不一而足。经销商不可小视这些资源,却忌乱投放,要用在该用的地方。如POP,一定要张贴出去,店铺之外也行,如居民房屋前,路边早餐店,包括公厕都行,只要人集中的地方都是很好的。免费试用装,则要送到消费者手中,让消费者真正免费试用,不可全用来送给下线客户免费自用。促销商品不可截留在自己仓库,要用在市场上,把这些东西卖出去能赚钱,但只能赚小钱,为了赚小钱妨碍自己赚大钱,确实没有必要。广告衫、雨伞既可送给客户,也可送给消费者,而太阳伞只可送给客户,这些物品,既可以做好客情关系,又能做广告,何乐不为?

我们把受研发驱动、被动或者没有听取消费者意见的企业称为“探索者”企业。这类企业往往创造出突破性的产品,然后把产品生产出来,看哪些合适市场。这类企业在创新战略上依赖强大的研发能力,重视实验室,研究可得到保护的新技术。但是他们不太关注顾客意见和反馈,在营销方面,主要依靠早期接纳者、技术和时尚追求者,依靠口碑和细分市场营销。这类企业包括博士、飞利浦等企业。

做好这五点,经销商既可强大自己,也可感动客户,还能促进消费,一定可以成为强势经销商的。

那类积极主动听取客户意见,在技术创新上受市场驱动的企业称之为“聆听者”。他们首先发掘客户需求,然后生产产品,开发产品来满足已确定的客户需求。他们瞄准产品,集中关注客户的需求,但是却容易忽略客户希望的产品。他们将营销的力量集中在新产品的功能特征上,并在竞争中进行测试。这类企业的代表包括戴尔、宝洁。

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那些既积极听取消费者意见,又具有技术前瞻性的企业,我们称其“市场创造者”。他们创造产品,并进而创造出市场。他们对新技术进行投资,并逐渐改进现有产品。同时,他们还把注意力集中在顾客“希望要的产品”上,而不仅是产品需求。在营销方面,他们能创造出强有力的品牌保护伞,而不是把注意力集中在产品细节上。这类企业包括了耐克、可口可乐(Coca-Cola)、Vodafone和苹果。

国内也有在创新方面很有特色的企业,比如,海尔生产的洗衣机在产品方面做了很多满足市场需求的创新。

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