葛剑秋与上药内部的国企派系不和一事,建立全企业的新产品开发能力

铝道网】在实际工作中,我们经常会面临一个“两难”的问题:
作为一个职业化的员工,究竟是与团队成员一起实现企业的整体目标重要,还是坚守自己职能工作的专业水准重要?两者可以兼得吗?
我们究竟是该忠诚于企业,还是应该忠诚于专业?不是说安能折腰事权贵吗?
这样的困惑,在不少企业中都常出现,特别是在那些对专业性要求相对较强的企业里。
“我是这个领域的专业人士,老板懂什么?这事要以我的意见为准。”这是某“专业”员工对老板的质疑。
当然,更多的人不敢这么公然叫板老板,当他们的工作成果被上司质疑时,更可能是消极怠工,甚至故意让工作往坏的方向发展,以验证自己当时建议的“正确”性,和老板决策的失误。
他们才不管企业为此将要付出什么代价呢,因为这代价看起来与他无关,不是吗?
在企业里,有问题不直接提出来,任由事情往对目标不利的方向发展,从而在旁看笑话的,也不在少数。
有些自恃有才的专业性强的员工,满脑袋都是自己的主见,他们往往会站在自己的立场,很主观的看待某一件工作任务。
他们哪知做企业岂是仅仅提供较“先进”的产品就够了的,一个产品是否畅销,一家企业是否繁荣,有太多的重要要素需要平衡了。
而作为专业性比较强的专业型工作者,往往看不到这些,他们常过高的估了自己的“聪明”才智,无视自己的盲点。
越是这类专业性强的领域,这些颇有才华的专业型工作者越难被管理,这已成了管理者们的共识与心病。
对这类“天之骄子”,重话说不得,说重了,一生气动不动就要炒老板鱿鱼,此处不留爷,自有留爷处。
但他们又常常只是站在自己的角度看待工作项目,不屑从市场、客户的角度去思考,这恐怕是具备“专业水准”的专业型员工的通病了。
以后倘再遇到此类问题,我们不应再烦恼。因为,对此,德鲁克早已清晰明白的告诫了我们:
1、企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标,尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。
2、如果组织不要求成员展现他们较大的本领,员工必定士气低落,但太强调个人技艺,总是隐藏了一个危险。企业应该鼓励员工精益求精,但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。
正如德鲁克所言,作为企业一员的每一个个体,我们每个人在工作中的努力必须融合为共同的力量,是为了实现组织的共同目标,而不是为了满足个人的私欲。
作为团队的一员,我们每个人的努力必须凝聚到共同的方向,我们的贡献也必须紧密结合为整体,“其中没有裂痕,没有摩擦,也没有不必要的重复努力。”
看来,不论你多么“有才”,都该明了作为一个职业化员工的角色与定位。
在工作中,你要达成的任何目标,都必须是为了达成组织的大目标而服务的。
不要再埋怨这个人也不懂,那个人也不懂,只有你较“专业”了。
企业的生存与发展,不是依靠哪个个体较“专业”的。
不论你多么“专业”,如果你的“专业”不能为企业所用,没有对企业实现大目标产生有利的影响,那么你的“专业”对于企业来说,如同鸡肋。

铝道网】新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱,它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品较根本的意义在于能够有效地促进企业的成长,经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应,可以维护企业的竞争地位,促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力,为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径,充分利用企业现有产能。
新产品开发对企业来说有重要的意义,但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力,企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统,并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的面管理,建立全企业的新产品开发能力。
一、新产品管理的面临困境
新产品开发是一个系统工程,涉及的部门多,工作难度大。企业在进行新产品管理中,遇到了各种困境,这主要体现在以下几个方面:
1.新产品开发缺乏正确的指导思想和决策
·缺乏正确的新产品开发的指导思想,新产品开发是企业的大事,但企业没有一个新产品管理的思路,想到什么、看到什么就去开发,没有开发的指导方针;
·新产品开发的决策缺少规范的程序,所有的新产品无论是开发前,还是在开发过程中,没有一个符合要求的书面程序,决策缺少相应的信息,更多是经验出发;
2.组织机构和体制不能满足新产品开发的需要
·企业内部职能划分不清,新产品开发的年度划经常是研发部门制定,而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划,市场部门则自己制定新产品上市计划,缺少统一的协调组织;
·新产品开发的责任人不明确,很多企业虽然指定了新产品开发的责任人,但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力,其工作职责是什么,缺乏明确的权力等等;
·新产品开发无法进行考核,未明确出阶段目标及实施的责任部门,同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策,事前未制定相应的奖罚方法,即使事后的奖励,也起不到相应的作用。
3.新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系
·新产品开发的术语没有统一,各个部门有不同的讲法,但都以为别人和他的理解是一样的,这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动;
·缺少一种可重复利用的流程,每次新产品开发都重新运用新的方法,所遵循的步骤都不一样,没有人利用己经开发出来的好方法;
·没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划,一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起,进度表经常是相当不准确。
4.新产品开发没有可量化的指标来衡量
大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后,或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训,但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来,没有进行全面的梳理,无法真正达到新产品开发对企业的要求。
企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段,才能够真正成为企业发展的利器。
二、基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段

铝道网】如果你走进了一个笼子,要么你尝试着适应它,要么你只能逃离它,作为个体几乎没有第三条路可走!不要妄想凭借个人一己之力试图打碎笼子,即便你是个很有魄力的改革家。
抛开上药集团令人看不清的所谓真相,大体上,上药集团副总裁葛剑秋的二度辞职,就是处于这种尴尬的“笼子困境”中。事实上,以外企瑞银背景进入上药的高管葛剑秋,自嘲是上药集团“平静波浪中少有扑腾的那条鱼”,但他显然低估了上药集团的盘根错节的利益关系。作为上药集团负责兼并收购的副总裁,葛在上药近两年快速扩张中扮演着重要角色,尤其是在推动收购中信医药中表现突出。但也正是因为中信收购案完成后,他遭到上药内部高管举报“溢价过高”指责。纷争被媒体曝光后,葛剑秋与上药内部的国企派系不和一事,被捅破了“这层窗户纸”。对于再度宣布辞职,葛剑秋在接受媒体采访时表示:离开原因是上药内部体制不会因为一个人而改变,与“上药国企作风不和”,较终自愿辞职是其的必然结局。
事实上,一个组织的诞生,必定诞生组织成员利益,也就是我们常说的利益格局。大体上,变革这个既定的利益格局,等同于“谁动了我的奶酪”。一般来说,奶酪对于组织成员越重要,组织成员就越想抓住它。因此,国有企业的变革,本质上是一场利益博弈。事实上,2009年3月离开外资投行瑞银加入上药的葛剑秋,也许较初没能想到:整体上市后的新上药内部仍有如此多的国企“旧习”让其难以适应。作为一家老国企,上海医药内部关系太过复杂,从上到下的体系,原有惯性太过顽固。如果企业体制不变,仅仅凭借个人或者小团体的能力,不仅回天乏术甚至成为体制牺牲品。从这个角度来说,葛剑秋二度辞职可谓上药内部矛盾“牺牲品”。
这也是为什么国企选择完美型的唐僧做管理者,而不是选择力量型的孙悟空的原因:唐僧至少可以稳当当地维持日常运营,相反,力量型的孙悟空来个大闹天宫局面将不可收拾。
葛剑秋的二度辞职,等同于“空雨衣”——汉迪用一件无人穿的空雨衣,比喻现代大型组织中管理者为了管理角色而不得不牺牲个性——葛剑秋没有选择牺牲个性,而是选择了离开组织。
事实上,一般来说,组织里有四类人:平衡者损益者。这其中,对于国有企业来说,其实多数人都是搭便车者,换言之,国有企业组织变革的实质,本质上就是改变搭便车者的利益,将搭便车者从获益者变成损益者。我们不难想见,曾经的“获益者”玩了命的反对变革,维护旧有格局,也就不难理解了。事实上,得罪多数搭便车者的改革,要比不改革或不去得罪搭便车者利益,风险要大得多。虽然许多人知道不改革的风险,远大于改革可能带来的风险,但由于众所周知的制度原因以及中国特殊市场环境下,国企不改革或关门倒闭的风险,要比我们想象中的要小得多。
当然,这并不是鼓吹国企不改革,而是改革需要一种智慧而非力量。
“邓小平智慧”有一个特点,就是:在“不动他人奶酪”的情况下,实现社会整体效益的增加!事实上,邓小平鼓励一部分人先富起来——包括了靠双手吃饭的农民以及小商小贩等——但却并没有减少或剥夺譬如公务员或知识者收益,所以曾经才有了“造原子弹的不如煮茶叶蛋的”酸溜溜的流行语。
不过,也仅仅是酸溜溜而已。相反,假如农民或小商贩的收益,是以知识分子收益的减少为代价,将会不可避免地引发社会政局的剧烈动荡。某种程度上,中国社会大环境与国企内部小环境,其实大同小异,只有量的差异,没有质的区别,都存在着绩效不高以及劣币驱逐良币等现象。因此,清晰区分组织内部人员利益层次与结构的不同,而不是笼统的口号式的谈论组织变革,才是国企变革的正解!换言之,中国社会以及国企变革已经进入水区,相反,早年大刀阔斧式的魄力型改革家,已经不能适应新形势需要。
用当下流行的说法,邓小平智慧是一种“非零和博弈”:一方的收益,并不是另一方的损失。靠前,我们只有清晰区分组织内部阶层收益的不同,才会知道组织变革中哪些人获得收益、而又动了哪些人的奶酪?第二,我们本着“先易后难,先点后面”的变革次序,从微小的不起眼的小角度或小问题入手,如同杠杆原理一样,才是较智慧、较省力的组织变革;像邓小平智慧一样,没有激怒其他利益者,反而激发了一向清高的知识分子赚钱的欲望;第三,我们即便是对于利益或权力较密切的相关者,也不需要大刀阔斧剥夺他们的利益,像邓小平智慧一样,虚设了“中顾委”莫名其妙的结构,就轻松地解除了老朽者的权力。
较后,个体永远不要与组织为敌,相反,个体使用智慧而非力量,才能推动组织这个积重难返的怪物。在中国特殊国情下生存的企业,无论国企还是民企,变革的技巧概莫如此。

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