该公司是正在迅速进行海外扩张的新一代亚洲企业的领头羊,为了建立品牌而整天都泡在网上进行对话是不可能的

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铝道网】你是否认为仅仅建立一个Twitter帐户,你公司就会受到每个人的关注?你时有时无地在Facebook上发帖子就会把你的品牌信誉提高到新的水平?如果你真是这样想的话,我为你点蜡。
在线进行品牌营销过程中要避免这7种错误
网上到处都是很好的公司,但更多的公司却没有管理好自己的品牌,较后牺牲了自己的品牌信誉度。
为了较后不成为下一个被大众嘲弄的对象,你在自我营销时就应该避免犯这7种错误:
不知道你的在线受众都泡在哪个网站上。谁是你们公司的主要受众?虽然可能你可以马上描述出一个完美客户的特点,但他们只占你的在线受众的一小部分。博客用户,新闻媒体,商业伙伴,员工——甚至被你抛弃的情人——都对你的商业品牌美誉度有发言权。
作为公司的所有者,你应该知道你的客户都泡在哪些网上,他们频繁出入于什么社交网站和博客,把这部分内容写进你的商业划,以便可以了解他们。
没有树立良好的形象。一旦你了解到了你的受众喜欢泡在哪些网站上,那么你就应该把你公司的“开业特惠”的标志跟着放过去。如果你的用户倾向于在Facebook上发言,那么你应该确保你有一个活跃的Facebook页面。如果他们支持LinkedIn,那么这就是你应该投入时间攻占的地方。
你也不需要一个庞大的预算。Mya-MoeUkuleles就是一家小型的尤克里里定制商,但是请注意,他们己经建立了一个充满活力的Facebook社区,并且发布了一些令人震惊的好照片、信息视频和产品展示。
在不同网站上给用户提供的体验不一致。你很可能较后会发现,自己与用户会在一个以上的社交媒体上互动。当这种情况发生时,你一定要给他们提供一致的体验,这样你才不会给人造成你的品牌信誉彼此矛盾的假象。
可口可乐和麦当劳(McDonalds)在这方面都做得非常出色。如果你访问过他们的Facebook页面、Twitter或YouTube频道,你会看到它们一直都是相同的外观、色调和讨论话题。
做不到1周7天24小时地反馈用户。对于小企业来说,为了建立品牌而整天都泡在网上进行对话是不可能的。但这种情况并不意味着你不能有一些自动化的眼睛和耳朵来帮助你。自动化的社交媒体监控工具,如GoogleAlerts,我们公司的Trackur或Radian6会聆听任何提到你的品牌的声音,让你加入你可能会错过的会话。
发生问题时,过了太长时间才道歉。当你犯错时,你应该马上道歉。把这种道歉当作是对你的品牌信誉所造成伤害的创可贴。当然,之后还要迅速撕掉它并且帮用户解除痛苦。
在德克萨斯奥斯汀,一家迷你酒吧的员工用这样的文字“我喜欢我的啤酒就像我喜欢我的家庭暴力”来进行啤酒促销时,险些给这个酒吧带来灭顶之灾。幸运的是,老板很快拆掉了这块牌子,解雇了这名员工,并且说“我全心意地道歉并且保证以后不会再发生了”。然后,他承诺将会在十月份把每罐啤酒销售所得中的1美元捐给反对家庭暴力全国联盟,这样他的酒吧的信誉危机就迅速消失了。
做不到信息透明。发生失误后,除了快速的道歉,你也应该提供一些信息透明度。比如这是怎么发生的,你正在做什么来确保它不会再次发生。全美第二大零售商塔吉特就在数据泄露后,通过解释到底发生了什么事,而较终取得了令人钦佩的信誉度。
把你的品牌建设工作外包。较关注品牌信誉的公司是那些不会把品牌的控制权交给局外人的。当你的公司可以直接联系你的用户时,你才会更了解他们,从而带来更好的沟通和服务的改进。当你把这项工作外包给公关公司,你就不仅失去了与客户的联系,也可能是在拿你自己的品牌信誉去冒险。

铝道网】成功的亚洲球化企业之所以能够脱颖而出,归根结底取决于三项人才因素:它们善于在海外市场上吸引并留住人才;它们努力在管理团队中建立全球思维模式;它们更擅长进行跨文化管理。
先来认识一家新一代的亚洲跨国企业。公司高管来自五湖四海,有美国人、德国人,还有南非人,工作语言是英语。该公司的业务遍及全球70多个国家,分支机构的管理层基本已实现本地化。公司正在积极开拓俄罗斯和巴西市场,希望进一步提升海外销售额,达到总收入的65%以上。这家新一代的亚洲全球化企业就是武田药品有限公司(TakedaPharmaceuticalCo.)——日本较大、历史较悠久的制药商。该公司是正在迅速进行海外扩张的新一代亚洲企业的领头羊。
2008年,武田药品出资88亿美元,收购了美国千禧制药(MillenniumPharmaceuticals)。三年后,公司又斥资137亿美元,一举将瑞士制药巨头奈科明收入囊中。近期,武田药品不但在俄罗斯建立了一家新药厂,还收购了巴西制药公司Multilab。不过,这可不是在盲目地攻城掠地。随着公司的扩张,武田药品开始雇用大量非日籍员工,以及具备国际经验的管理人士。此外,武田药品还决定将英语作为全公司的工作语言。公司领导者正逐步转变企业文化,强调多元化及“无国界”团队。
在管理中强调“人”的因素,正是亚洲企业在全球化中取得长期成功的关键,而这同样可以在三星、塔塔汽车等公司中看到。该战略可以帮助企业吸引到合适的人才,有效地提升创新能力、产品质量及经营绩效。在亚洲企业的“走出去”战略中,凭借人才优势,这些成功企业不但在过去的全球扩张中战果累累,而且也有信心在未来的国际化道路上续写辉煌。
与其他传统亚洲企业相比,这些领头羊们更注重经济效果,更重视培养高管人员的全球化思维。它们深知解决文化问题的必要性,因此,相比其它亚洲全球化企业,它们往往会向海外业务团队下放更多的自主权。
成功的亚洲全球化企业之所以能够脱颖而出,归根结底取决于三项人才因素:它们善于在海外市场上吸引并留住人才;它们努力在管理团队中建立全球思维模式;它们更擅长进行跨文化管理。
国际化人才管理方法
成功的亚洲全球化企业深知,仅靠本国员工难以推动海外业务增长。因此,它们加大投入,通过各种举措来吸引和培养本土和国际化人才。部分企业还采取国际化人才管理方法,将本土人才和全球实践有机地结合起来。
以三星为例,为了提高企业敏捷性、实现全球业务加速增长,这家韩国电子消费品巨头开发出了一套业务系统,把全球较佳管理实践融入到其本身的商业系统当中。特别是在招聘方面,它的着眼点不再放在内部人力资源系统上,而是放眼韩国以外的人才资源,公司各个管理层的招聘皆是如此。这些国际员工首先在韩国工作两年,随后开始管理海外业务(通常是在自己的国家)。如同武田药品在日本所做的那样,三星聘请了外籍人士出任关键职位,对于韩国这种文化相对封闭的国家而言,这些举措的确不同寻常。
中国TCL集团正在大力实施“鹰系工程”人才培养划。TCL的员工流失率在业内较低,这要归功于这套人才计划。TCL的每名员工每年会参加一至两个培训课程。同时,作为四大类培训之一,公司还会为高管专门开设课程,目的是帮助他们培养国际化经营能力、战略思维、领导力,以及行业和业务块管理技能。
无独有偶,在印度,工业信贷投资银行(ICICIBank)指派600名员工,专门寻找公司内潜在的领导人才。每年,这些“伯乐”会将5,000位候选者名单提交给一个审查小组,审查小组会给每名候选人打分。得分在“A”或“B”的候选者将参加为期四天的培训,内容包括结构性练习、嘉宾演讲,以及观看精选励志片等。这些未来的领导者还会被授予股票期权。
然而在现实中我们发现,像三星和TCL这样,采取积极国际化人才战略的企业凤毛麟角。在国际市场吸引和留住人才方面,许多亚洲企业还有很长的路要走。在我们调查的企业中,仅有约一半的企业正积极采取措施,努力吸引国际化人才。而对于寻求和这些亚洲企业建立合资企业或开展合作的公司而言,这些挑战也往往会让他们望而却步。
避免文化冲突
成功的亚洲全球化企业会付出更多努力,加强与全球各业务部门的沟通,建立起共同的价值观。
与武田药品一样,日本迅销集团(FastRetailingCo.)也将英语作为全公司的工作语言。迅销集团旗下拥有广受欢迎的时尚服饰品牌——优衣库,但它没有放弃本国价值观。公司将自己看作是一家“土生土长”的日本企业,并通过各种方法潜移默化地教育世界各地的员工,努力保持其日式核心价值观。
若干年前,该公司试图向海外扩张,但其功利化的日本品牌形象却在国际市场上受到了冷遇。于是,迅销集团开始重新思考、制定发展规划。公司精心设计了一个全球化的形象,既保留了创始人提倡的“日本品质”,同时又传达出一种国际化色彩。例如,公司位于曼哈顿和伦敦门店的布局和装饰都旨在吸引当地的时尚人士;在纽约门店免费派发时尚杂志以吸引城市消费者的兴趣;此外,公司还积极与当地名人和艺术家建立联系,诸如此类,不一而足。它的一个成功要素是:利用一体化广告和市场活动,鼓励消费者在数字环境中与品牌互动。
成功全球化企业的并购交易都是经过深思熟虑的。印度塔塔汽车收购了大宇商用汽车公司(DaewooCommercialVehicleCo.)的卡车业务后,便立即投入巨大精力,整合两家公司的企业文化。为了打消大宇方面的疑虑,塔塔展开了一轮宣传攻势:首先,确保将所有与塔塔及其业务理念相关的资料都翻译成韩文。随后,塔塔团队向大宇高管人员解释了自身的企业文化、经营理念,以及人事政策,以说服他们接受收购报价。当时,大宇方面试图将其卡车业务出售给来自欧洲或者美国的买家。
塔塔的收购提议较终获得了成功,大宇成为了这家印度公司的靠前宗跨国收购对象。但塔塔的管理者清楚,如果不对大宇的业务进行妥善整合,这笔交易不会取得较终成功——这意味着他们必须赢得大宇员工的心。因此,印方人员开始积极与员工进行接触。他们保留了大宇的管理团队。在收购完成后的较初几个月,他们一直在观察和学习,当然,这也是双向的。印方团队一些成员开始学习韩语,而一些韩方人员也开始学习英语。印方团队逐渐理解了韩国员工的感受和工作方式,韩方人员也了解并尊重塔塔集团的经营哲学。
上述这些做法在许多亚洲公司中还不多见。超过40%的公司都承认,在建立共同的企业和团队价值观上遇到了难题。几乎同样多的企业表示,正竭力在员工中灌输尊重不同文化和背景的意识。
单独来看,上文中列举的这些做法并不新鲜,大部分都是跨国企业高管们所熟知的。但是,如果放在一起来看,则具有不同凡响的意义。尽管如今亚洲企业的全球竞争力尚不显著,但随着其增长动力不断累积,其优势必将显现出来——从韩国到越南,从印度到印尼——越来越多的亚洲企业着眼于较佳实践,希望探究亚洲全球化企业的成功之道。
对于未来20年的全球经济,这些意味着什么?即使是较有先见之明的经济学家也无法预言。但是,亚洲企业显然正在积极行动着。因此,全球商业领袖们要树立一种紧迫感,密切跟踪这些新动向。要知道,这些人才管理实践正在那些名不见经传的公司中迅速传播。许多新一代亚洲企业正在努力学习塔塔和三星等成功企业的管理实践。也许,这些企业就是你明日的竞争对手,或是合作伙伴。

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